Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) nam 71 % van de Nederlandse bedrijven in 2023 één of meer digitaliseringsinitiatieven. Hun doel? Het verhogen van de productie en efficiëntie. Tegelijkertijd hebben Nederlandse bedrijven inmiddels ruim twee derde van hun processen in een digitaal jasje gestoken (bron Visma Digitaliseringsindex). Ruim de helft denkt zelfs binnen nu en vijf jaar alle processen binnen het bedrijf te digitaliseren.

Digitalisering is essentieel voor elk modern en efficiënt bedrijf. Het bespaart papier en veel handwerk. Vooral bedrijven met complexe diensten, producten of processen plukken hier de vruchten van door grotendeels papierloos te werken.

Ontdek in dit artikel hoe hightechbedrijf Nijdra stappen zet naar een papierloze toekomst. Wat veranderde en verbeterde er? Laat je inspireren door Nijdra’s reis naar efficiënte en duurzame bedrijfsprocessen.

Van traditioneel familiebedrijf naar hightech pionier

Nijdra Group is een toeleverancier van fijnmechanische onderdelen en mechatronische modules. Het in 1947 opgerichte familiebedrijf richt zich vooral op de hightech-industrie en ontzorgt opdrachtgevers op het vlak van co-engineering, productie en assemblage. Nijdra combineert betrouwbaarheid, moderniteit en veel technische knowhow met toegankelijkheid en een open houding.

“In onze machinefabrieken zie je geen mannen met overalls die onder de smeerolie zitten. In plaats daarvan tref je een maagdelijk witte vloer en mensen met labjassen aan. Je waant je bijna in een F1-fabriek. We maken ook gebruik van robotisering en geavanceerde filter- en klimaatbeheersingssystemen. Kortom, we combineren de traditionele waarden van een familiebedrijf met de modernste technologie”, vertelt Koen Zuidema, Change Manager bij Nijdra.

Processen digitaliseren en papierstapels verkleinen

Er waren verschillende redenen waarom Nijdra besloot om serieus werk te maken van digitalisering. Zo nam het bedrijf een nieuw ERP en DMS in gebruik. Daarnaast wilde Nijdra af van de hoge stapels papier die menig bureaubakje bevolkten. Elk proces ging gepaard met veel papieren documentatie. Denk aan:

• Offertes, inclusief technische tekeningen
• Aansturen van productie met papieren werkorders
• Autorisatie van productiegerelateerde- en kostenfacturen

Steeds was er een stapeltje papieren nodig om een stap verder te komen in het proces. Papier dat bovendien niet altijd actuele informatie bevatte. Het geschuif met papier zorgde voor een (te) lange doorlooptijd van processen, maar was ook geen toonbeeld van duurzaamheid. “Wie heeft de offerte?”, was een vraag die geregeld door het kantoor schalde.

Aan Koen en zijn collega’s de opdracht om processen te digitaliseren en de afhankelijkheid van papier te verminderen. “Gelukkig zit vernieuwen in ons DNA. We hebben een platte organisatiestructuur met veel ruimte voor creativiteit. We profiteren ook van de goede en originele ideeën die jonge medewerkers aandragen”, vertelt Koen. Hij stuurde en organiseerde het digitaliseringsproces bij Nijdra.

De sleutel tot succes: behoeften en processen doorgronden

Essentieel bij digitaliseren en papierloos werken is het begrijpen van het proces waarin documenten een rol spelen. Documenten zijn vaak meer dan alleen informatiedragers. Een stukje papier is vaak een trigger om actie te ondernemen. Ligt er ’s ochtends een stapeltje papieren op iemands bureau? Dan weet die persoon welke taken die dag op hem wachten. Het papier dient als activator. Papier kan ook een autorisatiemiddel zijn. Het geeft iemand toestemming om een handeling uit te voeren of door te gaan naar de volgende stap in een workflow.

Wil je een proces digitaliseren en papierloos werken? Dan is het allereerst van belang om te bepalen welke rol een specifiek document precies speelt in een bedrijfsproces. Alleen als je dit goed op het netvlies hebt, kun je succesvol digitaliseren.

Zo pak je papierloos werken aan

Hoe pakt Koen het digitaliseren en papierloos maken van processen binnen Nijdra aan? “Ik bepaal eerst de rol van een document met een SIPOC-analyse. SIPOC staat voor supplier, input, process, output en customer. De eerste stap is het identificeren van de processen waarbij het document betrokken is. Ik giet die van boven naar beneden in een lijst. Dit helpt bij het in kaart brengen van de levenscyclus van het document, van het aanmaken tot het opslaan in het archief. Door gebruik te maken van value stream mapping zie je gelijk of processen meerwaarde hebben.”

Documenten printen voegt in essentie niets toe. Het enige dat je doet, is een verouderde informatiedrager creëren.

Koen Zuidema, Change Manager bij Nijdra Group

Vervolgens identificeer je de personen die input aan het document geven en de personen die er informatie uithalen. Dit geeft inzicht in wie betrokken is bij het document en welke rol zij spelen. Je ziet meteen of er processen zijn zonder ‘customer’. Die voer je dus eigenlijk voor niemand uit. Naast het koppelen van personen en processen aan documenten, mat Koen ook de effectiviteit van processen. Hij zocht manieren om een beter resultaat te behalen met minder stappen en een kortere doorlooptijd.

Digitaliseringstraject naar papierloos werken in stappen

Stapsgewijs ziet deze transformatie bij Nijdra er als volgt uit:

1. De rol van een document bepalen met een SIPOC-analyse.
2. Vaststellen of processen meerwaarde hebben via value stream mapping.
3. Bepalen wie input levert aan en waarde haalt uit een document.
4. Processen ‘zonder klant’ en zonder meerwaarde uitfaseren of aanpassen.
5. Een oplossing voor het overgebleven proces implementeren.
6. Reflecteren en zo nodig bijschaven.

“Een oplossing vind je in ERP of DMS maar soms is hier een stuk maatwerk voor nodig”, vult Koen aan.

Afscheid van de papierstapels

Het slim en succesvol digitaliseren van processen bij Nijdra Group zie je terug in het vernieuwde offertetraject. Voorheen speelde de papieren offerte met alle technische details een hoofdrol. Deze offertes trokken van afdeling naar afdeling: van verkoop naar engineering, dan naar inkoop en terug naar verkoop.

Papierstapels groeiden op bureaus, wat werknemers aanzette tot actie. “Je zag aan de papierstapel hoe druk iemand het had,” zegt Koen. “Deze stapels toonden duidelijk de knelpunten in ons werk. We volgden papieren sporen, één voor één, in plaats van alles tegelijk aan te pakken.”

Proces digitaliseren: een slimmer offertetraject

In de nieuwe aanpak volgt het hele offerteproces geautomatiseerde en digitale workflows. Weg met het handmatig afvinken op papier; elke stap is nu slim geautomatiseerd. Moet iemand aan de slag? Dan popt er meteen een notificatie op, geen berg e-mails of papieren meer. Een klik op de takenlijst op je bureaublad ontsluit alle nodige info, tekeningen en notities – alles direct en up-to-date, in plaats van een verouderde papieren informatiedrager.

Waar voorheen data gescheiden aankwam en via Excel bewerkt werd, bundelt nu alles automatisch. Een dashboard maakt alle taken en informatie inzichtelijk, altijd actueel. Het DMS automatiseert en digitaliseert het goedkeuringsproces voor kosten en facturen. Dankzij de meervoudige authenticatie ben je er zeker van dat alleen bevoegde personen documenten digitaal ondertekenen.

“We bootsen het bekende traject digitaal na, maar dan sneller, met minder kans op missers. Zo elimineren we wat het proces kan dwarsbomen. En ja, dat loont. De doorlooptijd van aanvragen voor complexe machines met veel onderdelen is met twee weken verkort,” aldus Koen.

Tegen heilige huisjes schoppen

Vertrouwde processen veranderen roept natuurlijk weerstand op. Je schopt tegen heilige huisjes. Maar mensen wennen aan verandering als ze de voordelen ervaren.

Goed verandermanagement is volgens Koen dan ook essentieel. “Een leuk voorbeeld hiervan is het creëren van veranderbereidheid in het bedrijf. Ik herinner me nog een meeting waar mijn procesverbeterteam een kick-off had georganiseerd voor verschillende proceseigenaren en managers. Na een presentatie van de voorlopige planning, met een nadruk op samenwerking en input van de proceseigenaren, sloot een van deze proceseigenaren af met ‘ik wens jullie veel succes’. Los van de komische reactie van alle aanwezigen, liet dit goed zien dat een proces digitaliseren ook een sterk menselijke dimensie heeft.”

De beste manier om mensen mee te krijgen in het digitaliseringsproces

“Betrek proceseigenaren en mensen op de werkvloer bij de veranderingen. Maak ze deelgenoot. Zij kennen het proces en leveren de beste ideeën. Mijn taak is organiseren en realiseren. En vergeet niet om successen te vieren. Dat versterkt het teamgevoel en creëert een goede basis voor continu verbeteren. Het is belangrijk om in die cyclus te blijven en je voortdurend te blijven afvragen wat nog beter kan”, besluit Koen.

Tips voor de transformatie naar papierloos kantoor

Samengevat pak je het digitaliseren van een proces en de transformatie naar papierloos werken effectief aan met de volgende tips:

1. Breng het proces in kaart; wat is de functie van het papier?
2. Bepaal de voorwaarden om te kunnen digitaliseren. Maak het niet te moeilijk, een eenvoudige verbetering geeft al resultaat.
3. Pak veelomvattende processen structureel aan met: Define, Measure, Analyse, Improve en Control (DMAIC); Zo maak je verbeterslagen inzichtelijk en bevorder je continu verbeteren.
4. Voer pilots uit en doe dat samen met je collega’s.
5. Vier verbeteringen!

Ook papierloos werken?

Nijdra toont hoe je processen succesvol digitaliseert. Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun processen en voorwaarden voor digitalisering methodisch in kaart te brengen, andere bedrijven doen het meer op basis van experimenten. Uiteindelijk is het digitaliseren maatwerk: kies een methode die past bij je organisatie, sector en cultuur. Betrek ook de eindgebruikers in je visievorming.

Ambrero kan je hierbij prima helpen. Inlevingsvermogen is namelijk onze kracht. Dankzij onze ervaring en expertise loodsen we jou door de voorbereidings- en selectiefase heen. Hoe? Door goed te kijken naar je unieke processen en verbetermogelijkheden en de software te ontwikkelen die optimaal aansluit bij jouw digitaliseringsproject.

Ben jij verantwoordelijk of werk je mee aan logistieke processen? Dan komen de volgende uitdagingen je vast bekend voor: tijdverspilling, menselijke fouten, inefficiënte processen en een hoge werkdruk. In dit artikel nemen we je mee in de wereld van automatisering in de logistieke sector. Het automatiseren van logistieke processen biedt namelijk tal van hoogwaardige oplossingen.

Met automatisering op weg naar meer efficiëntie in de logistiek

Laten we eens dieper ingaan op wat een proces met knelpunten betekent voor een logistiek manager en de mensen op de werkvloer. Wanneer logistieke processen niet soepel verlopen en er zich regelmatig problemen voordoen, moet een logistiek manager vaak ad hoc zorgen voor oplossingen. Dat resulteert meestal in stress en frustratie. Er treden vertragingen op, wat de klanttevredenheid aantast en de reputatie van het bedrijf schaadt.

Bovendien kunnen mensen op de werkvloer vaak weinig of niets doen tijdens storingen, en de kans is groot dat ze, als de storing is opgelost, alsnog overuren moeten maken. Kortom, een proces met hiccups leidt tot inefficiëntie, financiële verliezen en een overbelasting van het personeel.

Stel je nu de ideale situatie eens voor: logistieke processen die moeiteloos verlopen, zonder onderbrekingen. Door routinetaken te automatiseren, vermindert de kans op menselijke fouten drastisch. Niet alleen de efficiëntie verbetert, maar het verlicht ook de werkdruk voor de logistiek manager en het team aanzienlijk.

Denk bijvoorbeeld aan geautomatiseerde orderverwerking, optimalisatie van voorraadbeheer en zelfs de implementatie van autonome transportsystemen. Het resultaat? Een aanzienlijke tijdsbesparing en de mogelijkheid om meer aandacht te besteden aan strategische taken. Dit brengt niet alleen kostenbesparingen met zich mee. Het verbetert ook de algehele tevredenheid van zowel het personeel als de klanten, waardoor je bedrijf competitiever wordt en kan groeien.

Ontdekken van automatiseringsoplossingen

De wereld van automatisering biedt een scala aan oplossingen, die jouw logistieke processen naar een hoger niveau tillen. Denk aan slimme magazijnrobots die moeiteloos goederen pakken en verplaatsen. Of aan geavanceerde software die real-time inzicht biedt in voorraadniveaus en bestellingen, waardoor je proactief kunt handelen. Door je te verdiepen in deze technologieën, kun je kiezen wat het beste past bij de behoeften van jouw bedrijf.

Stel je voor hoeveel tijd je bespaart wanneer repetitieve taken niet langer handmatig worden uitgevoerd. Snellere orderverwerking, kortere doorlooptijden en tevreden klanten. Tijd is geld, en automatisering van logistieke processen geeft jou en je team meer tijd om te focussen op groei en innovatie.

Toekomst automatisering logistieke processen

De ontwikkelingen op het gebied van logistieke automatisering denderen door. Denk aan autonome voertuigen die vracht transporteren en slimme sensoren die de conditie van goederen monitoren tijdens het transport. En ook de ontwikkeling van blockchain-technologie die de transparantie in de supplychain vergroot, staat niet stil. Dit is geen verre toekomst in de logistieke automatisering, het gaat om zaken die nu al in beweging zijn.

Kansen grijpen door ondernemen met visie

Ben jij verantwoordelijk voor logistieke processen en zie je de waarde van automatisering? Dan sta je op een kruispunt van mogelijkheden. Door nu actie te ondernemen, geef je jouw bedrijf een concurrentievoordeel. Je kunt door slimmer te werken de kosten verlagen, de efficiëntie verhogen en de klanttevredenheid verbeteren.

Voordelen automatisering logistieke processen

In dit artikel kwamen al heel wat voordelen van logistieke automatisering langs. We zetten ze voor je op een rij:

• Verlicht de werkdruk van jou en je team.
• Verminder de kans op menselijke fouten.
• Bespaar tijd: meer tijd voor focus op strategische zaken.
• Real time inzicht in je voorraad of je bestellingen.
• Meer klanttevredenheid, door hogere efficiëntie en snellere verwerking.

Meer weten? Vraag het e-book aan “Hoe 3 bedrijven software inzetten om voor procesoptimalisatie.”

Download gratis e-book

Zet nu de eerste stap naar efficiëntie

Ben jij klaar voor de toekomst van logistieke automatisering? Verdiep je in de automatiseringsmogelijkheden die bij jouw behoeften passen. Ontdek hoe efficiëntie en tijdbesparing hand in hand gaan met innovatie. De logistieke wereld evolueert snel, en jij hebt de kans om mee voorop te lopen.

De mogelijkheden van automatisering van logistieke processen zijn uitgebreid. Hoe maak je de beste keuze? Het is belangrijk om je business case scherp te hebben. Stel jezelf de volgende vragen:

• Waar liggen in de huidige situatie de knelpunten?
• Hoeveel tijd en geld verlies je hierdoor?
• Hoe vaak komt dit voor?
• Wat is de ideale situatie?

Hoe maak je een voortvarende start?

Misschien ken je wel het citaat van Elon Musk, de bekende ondernemer en technologie pionier, over de voordelen van automatisering:

“Automation is good, so long as you know exactly where to put the machine.”

Dit citaat benadrukt het belang van automatisering, maar ook het belang van een doordachte implementatie ervan. Automatisering is krachtig, maar dat het is nog effectiever als je het op de juiste plaatsen toepast. Daar helpen we je graag mee.

GRATIS E-BOOK

Ambrero e-book

Meer weten over het verbeteren van processen in de maakindustrie?

Vraag dan nu vrijblijvend het gratis e-book aan.

Voornaam We spreken je graag persoonlijk aan

Achternaam We spreken je graag persoonlijk én volledig aan

Zakelijk e-mailadres Op dit mailadres ontvang je het E-book

Telefoonnummer (optioneel)

Ja, stuur mij het E-book

In de vorige blog lees je hoe iedereen binnen Ambrero via Squads bijdraagt aan de groei van ons bedrijf. Maar wie geeft de strategie vorm bij zelfsturende teams? En hoe is dat geregeld? Hier doen we dit met een Leiderschapsteam en consent besluitvorming. Lees er alles over en laat je inspireren.

Leiderschapsteam versus managementteam

Het Leiderschapsteam (LT) is de plek waar alle domeinen en Squads samenkomen en waar we de strategie van Ambrero vormgeven. Wellicht vraag je je af: “Leiderschapsteam? Klinkt als een Managementteam. Jullie hadden toch geen managers?”. Het klopt dat het LT wel iets van een MT wegheeft. Maar er is een belangrijk verschil: LT leden zitten daar niet vanwege een managementfunctie. Ze kiezen ervoor om zich, naast hun dagelijkse werk, bezig te houden met de besturing van Ambrero.

Voorafgaand aan de vorming van ons LT is het hele team gevraagd om collega’s te noemen die hier een goede invulling aan kunnen geven. Uiteindelijk hebben de genomineerden onderling besloten wie er gaan deelnemen. Hierdoor zitten er collega’s in met verschillende rollen en perspectieven. Daarmee benutten we de kennis die in het team aanwezig is. En zorgen we dus voor breed gedragen besluitvorming.

De principes van een leiderschapsteam

Het LT is verantwoordelijk voor de strategie en het resultaat. Het Leiderschapsteam bepaalt de jaardoelen, stelt een begroting op en bespreken urgente thema’s die Squad-overstijgend zijn. De principes van het LT zijn de volgende:

• Leden van het LT hebben een rol; ze vertegenwoordigen 1 of meer Squads of domeinen
• Autoriteit ligt bij rollen, niet bij personen
• De rol van voorzitter en notulist wisselt ieder overleg
• Communicatie en besluitvorming is transparant voor het hele team
• Besluiten, op basis van het consentprincipe, zijn safe enough to try, good enough for now

Gebruik van consent besluitvorming

De term consensus ken je al. Als een besluit op basis van consensus is genomen, dan heeft iedereen JA tegen een voorstel gezegd. Hiervoor moest er waarschijnlijk flink gepolderd worden en dat kost een hoop tijd. Consent is anders: niet iedereen hoeft voor een besluit te zijn, zolang er maar niemand tegen is. Dat klinkt als hetzelfde, maar dat is het niet. Het verandert de dynamiek van een besluit. Als een voorstel safe enough to try is, en er ligt geen beargumenteerd bezwaar tegen het voorstel, dan is het uitgangspunt dat je het voorstel zonder discussie of aanpassingen aanneemt.

Het klopt dat niet iedereen zich altijd kan vinden in elk besluit dat op die manier is genomen. Maar wij vinden het belangrijk dan energie niet verloren gaat en we snel stappen kunnen zetten. Besluiten moeten good enough for now zijn. Een voorstel hoeft niet compleet en perfect te zijn, zolang de risico’s maar acceptabel zijn. Zeg nu zelf: in welke situatie heeft één persoon de waarheid in pacht? Het is veel productiever om een 1e stap te zetten en hiervan te leren, dan om in analysis paralysis te blijven hangen.

Consent besluitvorming start met een voorstel

Het nemen van besluiten op basis van consent start met het schrijven van een voorstel. Dit kan een beknopt voorstel zijn of een uitgebreid voorstel, afhankelijk van het onderwerp. Het bevat bij Ambrero in ieder geval 4 onderdelen:

• Motivatie: waarom dit voorstel? Welk probleem wil je oplossen?
• Voorstel: wat wil je gaan doen?
• Verantwoordelijkheden: wie gaat wat doen?
• Evaluatie: hoe weet je of dit voorstel effect heeft gehad?

De stappen van het consentproces

Consent besluitvorming vereist wel discipline. Iedereen is van nature geneigd om zijn of haar mening over een voorstel te geven. En om verbeteringen of veranderingen voor te stellen. Dat laatste is nou juist niet de bedoeling. Behalve als verandering nodig is om een gegrond bezwaar weg te nemen. Elk consentproces heeft een facilitator en notulist. Bij het nemen van een besluit volg je de volgende 6 stappen:

• 1. Het voorstel wordt door de indiener(s) toegelicht
• 2. Vragenrondje: zijn er verhelderende vragen over het voorstel?
• 3. Reactierondje: iedereen geeft zijn/haar reactie op het voorstel
• 4. Revisie: indiener kan voorstel aanpassen, verduidelijken of intrekken
• 5. Bezwarenronde: rondje waarin iedereen bezwaren of zorgen kan uiten. Na het uiten van bezwaren worden deze getoetst en probeert de groep deze ter plekke weg te nemen door het voorstel aan te passen.
• 6. Vieren van het besluit en eventueel wegnemen van overgebleven zorgen

Stappen in consent besluitvorming- bron Sociocracy30.org

Vermijd discussie met consent besluitvorming

Het proces is vrij formeel en rigide; dit kan aan het begin wat vreemd voelen. Maar het is belangrijk om het proces te volgen. Zodat je niet te verzandt in discussies waarin er toch naar consensus wordt gezocht. De skills van de facilitator zijn hierbij erg belangrijk.

Omdat we bij consent besluitvorming streven naar ‘good enough for now’ kunnen we snel initiatief nemen en hoeven voorstellen niet dichtgetimmerd te worden. Dat is erg prettig. Voorbereiding is wel belangrijk: het helpt als mensen het voorstel hebben gelezen en er al een informeel gesprek over het onderwerp is geweest.

Huub, Senior developer en LT-lid

Samenstelling van het LT

Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat een LT een goede afspiegeling is van je team. Er moet binnen het LT-ruimte zijn voor verschillende perspectieven en daarvoor heb je nu eenmaal verschillende mensen en rollen nodig. Op deze manier kan je een gezonde dialoog voeren waarbij de vraagstukken van verschillende kanten bekeken worden.

Bij Ambrero bestaat het Leiderschapsteam uit 6 personen. Dat zijn er best veel op een organisatie van onze omvang. Bij het oprichten ervan hebben we rekening gehouden met onze groeiambitie. Nu is 6 collega’s ruimt maar op een team van 30 is dit alweer een stuk logischer. En voor overdracht is een wat grotere groep ook prettig. Want als we op die omvang van 30 collega’s zitten zal de invulling van het LT zeker veranderen.

Een inclusief en benaderbaar Leiderschapsteam

De samenstelling is namelijk niet statisch. Deelname vloeit voort uit enerzijds de behoefte van het individu: een bijdrage leveren. Anderzijds vanuit de behoefte van de organisatie: bepaalde expertise in het LT. Beide kunnen veranderen. Daarom streeft het LT naar een jaarlijkse verversing. Collega’s kunnen zich aanmelden en LT-leden kunnen hun positie ter beschikking stellen en/of een vervanger voordragen. Zo blijft het LT inclusief, bereikbaar en benaderbaar voor collega’s. En kan het gebruik maken van nieuwe energie en ideeën die inherent zijn aan roulatie van het LT.

LT voor betrokkenheid en werkgeluk

Je kunt beargumenteren dat Ambrero met de huidige omvang helemaal geen Leiderschapsteam nodig heeft. Zes personen die regelmatig overleggen, jaarlijkse verversing waardoor er nieuwe leden ingewerkt moeten worden, etc. Allemaal niet erg efficiënt. Eigenlijk kun je dat argument doortrekken naar zelfsturing in het algemeen.

Maar schijn bedriegt. Deze manier van werken heeft namelijk belangrijke voordelen. Allereerst zorgt de autonomie en vrijheid om je werk zelf vorm te geven voor meer betrokkenheid. De taakverbreding en taakverrijking die komt kijken bij deelname aan een Squad of het LT maken je werk interessanter en leuker. Dit zorgt voor meer motivatie en werkgeluk. Hierdoor heeft Ambrero een laag verloop. En dat betekent stabiliteit voor onze klanten en minder kosten voor werving en inwerken van nieuwe collega’s.

Mijn motivatie voor het deelnemen aan het LT is dat Ambrero een leuke plek blijft om te werken, ook als we groter groeien. De vergaderingen zijn leuk en heel anders dan project overleggen. Ook is het leerzaam om met nieuwe onderwerpen in aanraking te komen, zoals de strategie van het bedrijf.

Sebas, Senior developer en LT-lid

Het initiatief tot verandering ligt bij het hele team

Maar belangrijker: het initiatief voor verandering kan overal vandaan komen. Wil je iets veranderen? Maak en plan en doe een voorstel. Iedereen met een goed idee kan het initiatief nemen, ook als dit een effect heeft voor het hele bedrijf. Dit zorgt dus voor veranderingen die grotendeels bottom-up tot stand komen. Als het LT iets signaleert dat het zou willen veranderen, dan zullen zij dit altijd proberen om binnen een Squad belegd te krijgen. Wat overigens alleen kan als het Squad het daar ook mee eens is; want de samenwerking tussen Squads en het LT is tweewegverkeer.

Doordat we samen richting geven aan Ambrero en verantwoordelijkheid breed proberen te beleggen, is er minder overhead. En is ons bedrijf minder afhankelijk van enkele personen. Misschien niet de makkelijkste weg, maar wat mij betreft wel de leukste 🙂

In mijn vorige blog lees je hoe we werk gedaan krijgen zonder managers. En hoe we samenwerken met klanten in zelfsturende teams. En je vraagt je misschien af: Als er geen managers zijn, hoe krijgen jullie dingen dan gedaan buiten projecten om?

Deze blog gaat over hoe iedereen binnen Ambrero bijdraagt aan de besturing van ons bedrijf. Dit organiseren we met Squads, een typische IT-term die je misschien kent van het Spotify-model. Maar wij geven er een andere invulling aan.

Van zelfsturende projectteams naar invloed op bedrijfsvoering

In 2017 starten we met Squads in het kader van ons Agile HR project. We werkten toen al 10 jaar met zelfsturende projectteams en waren wel klaar met de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Daarnaast wilden we persoonlijke ontwikkeling centraal zetten. Uiteindelijk had dit HR-project een veel grotere impact op de ontwikkeling van Ambrero.

De inspiratiebron van het Agile HR project waren de 3 “Pillars of Motivation” van Daniel Pink; deze “ingrediënten” dragen bij aan de intrinsieke motivatie van mensen:

• 1. Autonomie
• 2. Meesterschap
• 3. Zingeving

Squads kwamen voort vanuit het onderwerp Autonomy. De gedachten is dat collega’s meer invloed uitoefenen op hun werk en werkomgeving, en daarnaast hun takenpakket verbreden. Dit leidt tot meer motivatie en betrokkenheid.

Kansen en risico’s vertalen naar Squads

We maakten een lijst van de belangrijkste onderwerpen binnen onze bedrijfsvoering, vooral de onderwerpen waar kansen of risico’s aan verbonden waren. Deze brachten we samen tot 7 Squads. Collega’s kozen op basis van hun interesse voor een Squad. Elk Squad verkoos binnen de groep een Squad-lead, de linking-pin. Zij hebben elk kwartaal overleg om te kijken of men elkaar kan helpen en of initiatieven op elkaar aansluiten.

Het idee vanuit Agile HR voor het vormen van Squads is: Een beter Ambrero begint bij jezelf! Voor alle collega’s die kansen tot verbeteren van onze werkwijze en dienstverlening zien, is het een manier om invloed uit te oefenen. En daar is positief op gereageerd.

Elisa, Marketeer & Squad-lead Work Happy

Een beter Ambrero begint bij jezelf

De 7 Squads waren als voorzet bedacht, maar na de invoer kwam hier al snel vanuit de Squads zelf verandering in. Zo zijn er twee samengevoegd omdat er veel overlap in verantwoordelijkheden was. En een ander is opgeheven omdat er binnen de groep onvoldoende energie op het onderwerp zat. Inmiddels is de lijst vrij stabiel en overzichtelijk:

Hosting & Ops

Zorgt voor de technische randvoorwaarden om ons werk te kunnen doen (software en hardware) en een soepel-draaiende hosting infrastructuur.

Work Happy

Zorgt voor een fijne werkomgeving met oog voor vitaliteit, waardering en zingeving. En organiseert gezelligheid met borrels en uitjes.

People Squad

Borgt de HR-processen en stimuleert persoonlijke ontwikkeling en feedback binnen het team.

Security & Privacy

Is verantwoordelijk voor beleid en tooling voor informatiebeveiliging en AVG.

Dev-Squad

Zorgt ervoor dat we onze kennis op peil houden en de laatste technologie gebruiken in projecten.

Vrijheid en verantwoordelijkheid van zelfsturende teams

Net als een ontwikkelproject heeft ook een Squad bepaalde kaders. Het expertisegebied is er eentje. Binnen dat expertisegebied stelt ieder Squad zelf haar (jaar)doelen op en vraagt een jaarbudget aan. Binnen dit budget (ook een kader) neemt het Squad zelf beslissingen en koopt diensten of producten in.

Zo kan Hosting & Ops zonder goedkeuring nieuwe laptops voor medewerkers aanschaffen en kan de Dev Squad een nieuwe stack lanceren binnen projecten. Maar Hosting & Ops kan geen nieuw beveiligingsbeleid ontwikkelen zonder samenwerking met de Security & Privacy Squad.

Squads geven duidelijkheid waar je moet zijn met een vraag. En het jaarbudget geeft mij binnen het Squad veel vrijheid om snel beslissingen te nemen. Het is vooral leuk om je met andere dingen bezig te houden dan alleen met je kerntaak; deze verbreding geeft veel afwisseling en uitdaging. Het is ook leerzaam: als Squad-lead van Hosting & Ops ben ik zeker gegroeid, bijvoorbeeld in het organiseren en communiceren.

Martijn, Java ontwikkelaar & Squad-lead Hosting & Ops

Hierbij is de regel dat besluiten geen negatieve impact op collega’s hebben. Hosting & Ops gaat over de laptops, maar een hoop collega’s zouden toch vreemd opkijken als ze opeens een MacBook op hun bureau vinden in plaats van een Dell laptop. Het initiatief ligt bij Hosting & Ops, maar zij halen feedback op bij het team om te toetsen of hier geen bezwaren zijn.

Snelle besluitvorming zorgen voor veel initiatieven

In de praktijk vallen de meeste besluiten in de categorie “Safe enough to try”. Ze vallen binnen de kaders en er is geen negatieve impact voorzien, dus ze kunnen snel genomen worden. Dit levert leuke initiatieven op die snel geïmplementeerd worden, waar ik zelf heel blij van wordt! Enkele voorbeelden:

• Work Happy kwam tijdens Covid direct in actie om ervoor te zorgen dat collega’s, ondanks het thuiswerken, aangesloten bleven bij Ambrero. Er werden overlevingspakketten langsbracht en online Vrijmibo’s georganiseerd. En het persoonlijke contact gestimuleerd via gezamenlijke wandelingen, met 1,5 meter afstand.
• Hosting & Ops voerde een migratie uit van onze vorige hostingprovider naar Google Cloud. Met een stabielere infrastructuur, en daarmee blije klanten, tot gevolg. Het Squad zette zelf een experiment op, om vervolgens met Sales de klanten te informeren en migreren.
• Security & Privacy ontwikkelde een Vulnerability Monitoring tool waarmee al onze applicaties, en daarin gebruikte open-source software, worden gecheckt op kwetsbaarheden. Hierdoor is en blijft de software van onze klanten veilig.
• People Squad maakte op basis van interne feedback een voorstel voor winstdeling als vervanging voor de oude bonus-systematiek. Het team krijgt meer inzicht in de financiële resultaten en deelt hierin mee.
• Dev Squad jaagde de overstap van JavaScript naar TypeScript aan en is onlangs gestart met het organiseren van Pizza-sessies. Hierbij werken collega’s aan technische uitdagingen en wisselen kennis uit.

Zelfsturende teams op tactisch en strategisch niveau

Veel collega’s zijn dus zeer betrokken bij de bedrijfsvoering en iedereen kan zelf het initiatief voor verbetering nemen. Er is geen groen licht van een manager voor nodig is. Maar zoals je kunt zien zijn veel van deze initiatieven over het algemeen tactisch van aard: ze komen voort uit nieuwe ontwikkelingen, of uit een ambitie die een Squad heeft, maar zeggen niets over de lange termijn ambitie en richting van het bedrijf.

Je zult je wellicht afvragen wie de strategie van Ambrero bepaalt? En of het People Squad zelf kan besluiten om meer People aan te nemen? En waar deze besluiten samenkomen? Hierover meer in het volgende blog 🙂

Bij Ambrero hebben we geen projectmanagers. Nooit gehad. Ook geen afdelingsmanagers; we hebben überhaupt geen afdelingen. Maar dat betekent niet dat we een ongeorganiseerd zooitje zijn. In deze blogserie vertel ik je meer over hoe we ons organiseren, met als aftrap ‘succesvol samenwerken aan ontwikkelprojecten’.

Verschillende klantvragen, dezelfde aanpak

Je kunt ons inschakelen om snel tot nieuwe digitale producten te komen, zoals:

• SaaS-product om routes voor afvalbedrijven te optimaliseren
• Workflow applicatie voor een producent van verkeershandhaving-apparatuur
• Online portaal dat burgers helpt om sneller uit de schulden te komen

In alle gevallen is onze aanpak hetzelfde. Een beproefde methode die zorgt voor succesvol samenwerken.

Ontdekkingstocht als start van succesvol samenwerken

We starten met een Inventarisatie workshop, om de scope van het minimum viable product (de eerste versie van je applicatie) duidelijk te krijgen. Deelnemers zijn vaak verrast door onze nieuwsgierige blik. Evenals de snelheid waarmee we nieuwe domeinen doorgronden.

De workshop doen we met een multidisciplinair team. Het is geen sales-feestje, developers en UX-designers sluiten aan om tot een goed concept te komen.

We wilden onze visie verder vormgeven en gericht op papier krijgen. En vonden het niet goed om ons idee voor een applicatie alleen bij onszelf te houden. Wetende dat tijd kostbaar is en we de ervaring hierin missen. Voor ons was de workshop een goed hulpmiddel om met een partij met inhoudelijke kennis en ervaring ons idee te concretiseren.

Richard van Milt, partner & consultant bij Simplex Consultant

De rol van Product Owner bij de klant

Sinds 2007 werken we Agile, met de Scrum als methodiek. Dit stelt ons en onze opdrachtgevers in staat om wendbaar te blijven gedurende de ontwikkeling. Maar het heeft ook een ander belangrijk voordeel: een hechte samenwerking. Na de start met Scrum gaven we geen projectmanagers de titel ‘Product Owner’. Die hadden we toen ook niet in huis 😉 En gezien de verantwoordelijkheden van de Product Owner, zoals stakeholder management, productvisie, budgetbewaking, leek het ons goed om die rol bij de klant neer te leggen.

Een Product Owner vanuit ons team die jou vertegenwoordigt vinden we niet praktisch. We zitten verder van het vuur af en krijgen hierdoor tweedehands informatie. Daarom vormen we een team om jou heen, met designers en ontwikkelaars. En vervolgens wordt je nauw betrokken bij het project.

Scrum-proces met Scrum Master en Product Owner

Het team begeleidt je in het vervullen van de taak als Product Owner. Dit is in het begin misschien wennen, maar levert aan beide kanten veel inzichten op.

Succesvol samenwerken is kaders vaststellen

Dat je als klant regie hebt over de scope, eindresultaat en afbakening van het project, wil niet zeggen dat we geen verantwoordelijkheid nemen. Voorafgaand aan een project spreken we duidelijke kaders af:

• Welke functionaliteit zijn nodig om live te gaan (MVP).
• Hoeveel budget is hiervoor nodig.
• Binnen welke tijd realiseren we dit.

Dit is niet in beton gegoten, we houden immers ruimte voor nieuwe inzichten. Maar het zijn duidelijke uitgangspunten die we gezamenlijk bewaken in iedere (2-wekelijkse) Sprint.

Ik ben erg tevreden over de pro-actieve en transparante aanpak van Ambrero in het ontwikkeltraject van onze eigen reserveringsapp. Voorafgaand aan onze samenwerking was de structuur duidelijk: wanneer starten we, wanneer is het af, wanneer overleggen we en wie is daarbij aanwezig?

Judith Kroon, Hoofd Bedrijfsvoering aan de Gerrit Rietveld Academie

Waardevolle inzichten voor jou

De lead-developer van het project is bij ons, in de meeste gevallen, de Scrum Master en begeleidt de verschillende meetings. Onze ontwikkelaars en designers zijn gewend om veel verschillende taken op te pakken en hierdoor voelen zij veel verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Door de nauwe samenwerking met jou als Product Owner begrijpen ze welke belangen er spelen. En wat je met het product wilt bereiken. Het is geen “Jij roept en wij draaien”. Dus je kunt kritische vragen verwachten en een team dat bepaalde keuzes uitdaagt. Daarbij draagt het ook nieuwe oplossingen aan. Deze manier van samenwerken geeft je vaak nieuwe inzichten.

Ik vind het heel prettig samenwerken met het getalenteerde, multidisciplinair team van Ambrero professionals. Er wordt slim en kritisch met je meegedacht en ook tegengas gegeven waar nodig. Allemaal vanuit het perspectief om een goed en intuïtief werkende software oplossing voor de gebruiker te maken.

Hendrik-Jan Peper – Product Owner & Manager Business Applications bij Outform

Balans tussen vrijheid en verantwoordelijkheid

Zonder managers genieten onze mensen veel vrijheid. Een aantal voorbeelden:

• Vrijheid om de samenwerking vorm te geven.
• Zelf een team bouwen voor de start van een nieuw project.
• Persoonlijke ontwikkeling uitstippelen en doen.

Maar hier hoort ook verantwoordelijkheid bij. Namelijk goede onderlinge afstemming, het geven van feedback en het signaleren en oplossen van problemen.

Ik vind het leuk om technische taken te combineren met het uitdenken van de productwerking. En samen met de klant te streven naar de beste oplossing, uiteraard binnen het beschikbare budget. Ondanks de solide stack om applicaties te bouwen is er veel ruimte om nieuwe technieken te introduceren. Door deze manier van werken blijft mijn werk uitdagend.

Jacco, senior Java ontwikkelaar bij Ambrero

Het vervolg van succesvol samenwerken zonder managers

Je zult je misschien afvragen: als er geen managers zijn, hoe organiseren we bedrijfsbrede zaken als strategie, personeelszaken en financiën dan? Waar komen deze beslissingen dan te liggen? Meer daarover in het volgende artikel.

Jouw bedrijf is de afgelopen jaren hard gegroeid. Maar met dit succes komen ook een aantal nadelen. Voorheen had je zicht op de details binnen je productieproces. Maar met 50 medewerkers ben je gedwongen om de grote lijnen te bewaken. En je team de juiste beslissingen te laten nemen. Toch wil je erop vertrouwen dat de kwaliteit niet achteruit gaat. Hoe regel je dit? Ontdek de drie stappen om jouw bedrijfsprocessen te optimaliseren. Zodat je zorgeloos kunt doorgroeien.

De knelpunten van groei

Veel van je bedrijfsprocessen zijn organisch gegroeid en informatie is versnipperd beschikbaar. Via gedeelde schijven op jullie netwerkshare, in Excelsheets of erger nog; op papier. Medewerkers starten een zoektocht naar informatie als ze iets willen weten. Daarbij zorgt het niet uniform verwerken en opslaan van ervoor dat iedereen dit anders doet. En met grote groepen samenwerken in Excelsheets gaat ook niet echt lekker. De uren die je hiermee dagelijks verliest zijn vaak onzichtbaar. Maar ze zijn er gegarandeerd!

Wat zijn nu de klantwensen

Nu je bedrijf groter is gegroeid ken je ook niet meer alle klanten. Waarmee ze worstelen en wat ze echt belangrijk vinden in de samenwerking. Dus ook klantcontact vraagt om een professionaliseringsslag. De verwachting van service en snelheid zijn misschien toegenomen? Dan hebben klanten vaak behoefte aan een real-time overzicht in offertes en planning. Bij het ontbreken hiervan gaan ze bellen en mailen naar je verkoopteam. Of ze vragen het aan de accountmanagers bij een bezoek. Wanneer deze klantinformatie niet centraal opgeslagen staat, kost ook dit veel tijd.

Kortom; het is tijd om je bedrijfsprocessen te optimaliseren. Zodat je medewerkers op een efficiënte, uniforme en fijne manier kunnen werken.

Voorbereiding bij het optimaliseren van bedrijfsprocessen

Breng je bedrijfsprocessen in kaart door een aantal vragen te beantwoorden. Zoals:

• Welke bedrijfsprocessen zijn er te onderscheiden?
• Waar liggen de knelpunten?
• Hoeveel tijd en geld verlies je hieraan?
• Hoe vaak komt dit voor?
• Wat is de ideale situatie?

Dit doe je niet alleen maar met collega’s van verschillende afdelingen. Juist de mensen op de werkvloer weten wat er beter kan.

Bedrijfsprocessen ondersteunen met standaard software

Je kunt natuurlijk een standaard ERP pakket zoeken waar je alles in kunt opslaan. Een omvangrijk systeem voor offertes, planning, prijscalculatie, facturatie, tijdregistratie, etc. Los van de vraag of je alle functionaliteit in dat pakket nodig hebt, zal dit je dwingen om je processen anders in te richten. En waarschijnlijk zijn jouw processen organisch zo gegroeid omdat dit voor jullie bedrijfsvoering een logische manier van werken is. In de basis althans. Misschien biedt deze werkwijze je zelfs een concurrentievoordeel.

Je loopt het risico dat je jouw ideale manier van werken verliest, als je processen gaat voegen naar een standaardpakket. Daarnaast zijn de (implementatie)kosten van grotere pakketten over het algemeen niet mals. Dus bekijk wat standaard pakketten jouw bedrijf bieden. Maar ook wat deze niet voor je doen.

Slim combineren van standaard software met maatwerk

Het koppelen van systemen is tegenwoordig veel eenvoudiger dan vroeger. En daarom adviseer ik een andere richting. Namelijk de combinatie van standaard software met maatwerk.

Gebruik standaardpakketten waar het kan

Ga voor een relatief standaard proces op zoek naar pakketten die dat proces goed faciliteren. Kies als CRM-systeem bijvoorbeeld een pakket met marketing automation mogelijkheden, zoals Hubspot, Sharpspring of ActiveCampaign. Zodat je deze optie tot professionalisering makkelijk kunt starten en uitbreiden.

Wil je inkomende facturen digitaal goedkeuren? Selecteer dan voor dit proces een pakket wat aan je eisen voldoet. Wil je makkelijk factureren? Zoek een pakket dat online betalen mogelijk maakt en goed integreert met je boekhoudpakket. Dit soort specialistische pakketten voor facturatie en CRM zijn doorgaans veel goedkoper dan modules in een ERP-pakket. Ook werken deze een stuk prettiger en kennen ze veel uitbreidingsmogelijkheden.

Zet maatwerk software in voor je onderscheidend vermogen

Nu kun je een groot aantal processen in het “standaard” bakje plaatsen. Maar de meest kritische en centrale processen blijven over: jouw “secret sauce”. Dit zijn vaak de processen waar alle informatie samenkomt; klantinformatie, productgegevens, voorraad, planning. En de processen waar veel verschillende disciplines moeten samenwerken. Waarbij je misschien zelfs de klant wilt betrekken. Bijvoorbeeld om zaken goed te keuren voordat ze geproduceerd worden.

Hiervoor laat je workflow software op maat ontwikkelen. Zodat je de belangrijkste processen ondersteunt met een interface die voor iedereen prettig werkt. En exact aansluit op de manier waarop jouw team wilt werken. Hiermee vervang je de Excelsheets en blijven je processen flexibel ingericht. Ook zorgt het ervoor dat informatie op een uniforme manier wordt ingevoerd.

Koppelen van systemen voor maximale procesoptimalisatie

Je wilt niet dat je medewerkers, door het gebruik van verschillende systemen, informatie op meerdere plekken invoeren. Daarom koppel je alle systemen aan elkaar met behulp van een integratie-platform zoals Zapier, IFTT of Microsoft Power Automate. Op deze manier zijn wijzigingen in je klantenbestand direct zichtbaar in alle systemen. Ook kun je informatie uit verschillende systemen binnen een klantomgeving beschikbaar maken. Zo geef je klanten real-time inzicht in orders, planning en facturen. Dat betekent extra service en minder belletjes en e-mails voor je team.

Verlies niet langer kostbare tijd

Goed dat je bedrijf groeit. Nu is het juiste moment voor de volgende stap. Efficiënter werken, een vaste kwaliteitstandaard en het benodigde servicelevel voor je klanten. Daarvoor neem je drie stappen:

• Huidige en gewenste situatie in kaart brengen
• Standaard softwarepakket combineren met maatwerk software
• Koppelen van de verschillende systemen

Ik help je hierbij graag op weg. Een uurtje sparren over hoe je bedrijfsprocessen optimaliseert geeft je gegarandeerd veel inzicht. En dat is geheel gratis. Dus plan snel een afspraak met mij. Dan bepalen we jouw onderscheidend vermogen en de quick wins!

We spraken met Guido Legemaate, Coördinator van de afdeling informatiemanagement bij Brandweer Amsterdam-Amstelland over predictive analytics en de ontwikkeling die zij doormaakte. Zijn organisatie realiseerde als één van de eerste Nederlandse korpsen een datagestuurd brandrisicoprofiel en werkt nu aan een algoritme dat de meldkamer adviseert over de dekking van spuitwagens. Je leest hoe de brandweer een datagedreven organisatie werd en wat ze hebben geleerd in dit proces.

Software introduceren in nieuwe omgevingen en processen

Als zoon van een techneut – zijn vader had een elektrotechnische groothandel – kreeg de in Zeeland opgroeiende Guido Legemaate op woensdagmiddag vaak een soldeerbout en een kapotte videorecorder in zijn handen gedrukt. De videorecorder werd later een computer en hij leerde zowel soft- als hardware van binnen tot buiten kennen. Tijdens zijn studie verpleegkunde kwam die kennis goed van pas:

“Na mijn dienst al verpleegkundige was ik op een zaal bezig om alle patiëntendossiers, dat waren er 10, misschien 15, met de hand bij te werken. Ik moest noteren wat er gebeurd was, tabellen met koortsverloop maken en dacht alleen maar: ‘als we dat nou eens in de computer kloppen?’. Dan is het namelijk snel klaar, makkelijk te delen en je kan er analyses op doen. Dat is nu heel vanzelfsprekend maar dat was toen echt not done. Ik besloot dat dit het onderwerp werd van mijn afstudeerscriptie. Hét argument om de examencommissie te overtuigen was dat verpleegkundigen dan meer tijd hadden om aan het bed te staan. Daar gingen ze uiteindelijk in mee maar ze vonden het gek dat een verpleegkundige over computers wilde schrijven.”

Brandweer wordt een datagedreven organisatie

Zeeland werd al snel te klein en Guido besloot naar Amsterdam te verhuizen en verder te studeren, gezondheidswetenschappen. Hij werkte ondertussen bij de meldkamer van de GG&GD en hielp mee aan de ontwikkeling van een meldkamer systeem. Ook toen hij na het afronden van zijn studie bij de brandweer aan de slag ging bemoeide hij zich al snel met het informatiemanagement:

“Een van mijn eerste taken was het herschrijven van korps specifieke leerboeken. Deze waren verouderd en ik zag dit als de kans om ook een niveau dieper te gaan en mensen te vertellen wat ze ongeveer konden verwachten wat betreft incidenten en dergelijken. Hoeveel incidenten zijn er van elk type, hoeveel grote branden zijn er en ga zo maar door. Maar daar kreeg ik geen antwoord op terwijl ik uit mijn tijd op de meldkamer wist dat de informatie er was. Die informatie was lastig boven water te krijgen.

Omdat ik vastliep ben ik, gesteund door mijn manager, aan de slag gegaan met een Business Intelligence-tool (BI), Pentaho, en ben ik zelf informatie gaan samenbrengen. Het had heel wat voeten in aarde om toegang te krijgen tot de verschillende databases maar na ongeveer een jaar is dat gelukt. De kennis die toen samenkwam kon natuurlijk veel breder toegepast worden en hebben we gebruikt om diverse dashboards te creëren. Dat was eigenlijk de aftrap voor informatiegestuurd werken bij de brandweer en met deze aanpak wonnen we in 2013 ook de Dutch BI Award.”

Informatie gebruiken voor predictive analytics: fireSCore

De afgelopen tijd werkt Guido aan de volgende stap, fireSCore, een hulpmiddel waarmee de brandweer ervoor kan zorgen dat hun dekking -hoe snel is een bluswagen bij een incident ter plaatse- ook bij grote incidenten goed blijft.

“Stel; er is een incident in het Westelijk Havengebied waar 12 spuitwagens naartoe moeten dan berekent dit systeem hoe wij de overgebleven wagens over de kazernes of regio moeten verdelen voor een optimale dekking.

De eerste laag van het systeem draait om responstijd, hoe snel kunnen we bij een melding in een bepaald gebied zijn. Voorheen was dit puur de kennis op de meldkamer maar met deze tool hebben we een live kaart waarop met kleuren te zien is hoe lang het duurt voor een wagen in elk gebied is. Dat is handig, totdat er een groot incident is en een heel aantal wagens in gebruik zijn. Dan ziet de kaart er ineens niet meer zo mooi uit, hoe moet je de wagens verdelen om een zo goed mogelijke dekking te bieden?

Samen met het Centrum voor Wiskunde & Informatie (CWI) hebben we daarom een algoritme (zg. learning algorithm) ontwikkeld dat op basis van een heel aantal factoren bepaalt hoe je de resterende eenheden kan neerzetten. In dit systeem combineren we allerlei soorten data uit verkeerssystemen en historische gegevens om zo snel en adequaat mogelijk te reageren op de situatie. Dit systeem wordt op dit moment geïntroduceerd en de eerste reactie van de mensen is erg goed.”

Brandweer Amsterdam-Amstelland – fireScore in beeld

De Brandweer heeft de afgelopen jaren een grote verandering doorgemaakt, het is steeds meer een datagedreven organisatie. Dat gaat uiteraard niet vanzelf, en nog steeds werken we hier hard aan door.

“We begonnen met werken op de standaard, voor ons bekende manier. Dat betekent: grote projecten, veel gedoe, lange doorlooptijden, aan het begin niemand vragen en pas aan het eind wat laten zien. Regelmatig was het net weer anders dan verwacht of gewenst. We werkten toen niet in korte sprints en stonden ver af van onze vraagsteller. Inmiddels hebben we wel geleerd dat een meer lean aanpak met sprints vol energie waar partijen nauw bij betrokken worden de beste aanpak is. In ieder geval voor mijn team en dat besef begint zich ook steeds verder in onze organisatie te verspreiden. We vermaken ons een deel van de tijd met hackathons, wat vaak hele andere – maar zeer bruikbare – resultaten geeft!”

Drempels bij predictive analytics

Belangrijke uitdagingen waar je als organisatie volgens Guido rekening mee moet houden als je verschillende informatiebronnen samen gaat brengen:

Toegang krijgen tot data

Met de komst van de AVG is het grappig genoeg makkelijker geworden, nu zijn er regels waaraan een organisatie zich moeten houden. Maar voorheen was de belangrijkste kwestie: wie heeft er de autoriteit om die data vrij te geven?

Houdt rekening met bureaucratie

Mensen die zich bezighouden met innovatie zijn van nature progressief, anders begin je hier niet aan. Maar het ambtelijke apparaat, en dat werkt in mijn ervaring hetzelfde bij bedrijven, is vaak stroef. Er kan veel maar dat vraagt wél om ondernemersschap.

Onverwachte complexiteit

Toegang krijgen tot meldkamer gegevens bleek voor ons de belangrijkste drempel. Alle data zat namelijk in één database en we konden geen gedeeltelijke toegang krijgen. Dat betekent dat wij ook van politie en ambulance toestemming moesten krijgen. Hierdoor duurde het anderhalf jaar tot wij toegang kregen tot dit systeem.

Data terugkrijgen van leveranciers

Leveranciers van databases zijn er vaak niet om ingesteld om data weer terug te geven. Waar moeten bepaalde uren terecht komen, wiens verantwoordelijk is het en ga zo maar door. Dit alles betekent dat je veel moeite zult moeten doen om jouw eigen data boven water te halen. Daar kan je natuurlijk vooraf wél rekening mee houden maar in ons geval is dat wijsheid achteraf.

“We zien, in de hele samenleving, dat informatie gemeengoed is geworden. Je moet als organisatie daarin meebewegen en veel meer gebruik maken van informatie bij besluitvormingsprocessen. En tevens die kennis gebruiken om producten en dienstverlening te verbeteren.

Guido Legemaate, Coördinator afdeling informatiemanagement Brandweer Amsterdam-Amstelland”

Ook stappen zetten naar een datagedreven organisatie?

Veel bedrijven beschikken over een schat aan informatie die, als deze op de juiste manier ontsloten wordt, een positieve impact kan hebben op het primaire proces. Tegelijkertijd zijn er veel drempels te overwinnen voordat dit mogelijk is. Wil jij eens sparren met specialisten die jou kunnen informeren over de kansen van predictive analytics? Ambrero verkent graag samen met jou de mogelijkheden en behoeftes van jouw organisatie.

Wat bepaalt het succes van een serviceorganisatie? Met Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso, bespreken we waarom zijn bedrijf zich ontwikkelt van product naar serviceorganisatie. En wat de gevolgen zijn voor zowel Sales als Finance en de impact die deze verandering heeft op Operations en IT. De vraagstukken en thema’s zijn ongetwijfeld herkenbaar voor iedere organisatie die zich als serviceorganisatie in de markt zet.

Het gewenste business model van bedrijven in veel verschillende markten is in rap tempo aan het veranderen. Onder invloed van technologische ontwikkeling en veranderende marktomstandigheden, klantbehoeften of toegang tot kapitaal verschuiven organisaties steeds meer van product- naar serviceorganisaties. Productie wordt dan een schakel in plaats van dé spil van een bedrijf en dit heeft grote weerslag op alle aspecten van de bedrijfsvoering.

Van fabrikant naar dienstverlener

We spraken met Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso, over zijn ervaringen. Het bedrijf zit namelijk midden in de transitie van fabrikant van flitspalen en andere meetsystemen naar een dienstverlener op het gebied van verkeershandhaving:

“In Amerika is Business Process Outsourcing al tientallen jaren hartstikke normaal. Wij hadden partnerships met grote bedrijven om apparatuur te leveren zodat zij verkeershandhaving in met name de grote steden als dienst konden leveren. Voor onze partners was de verkeershandhaving in kleinere steden minder interessant terwijl we juist kansen zagen en de stap wilden maken van verkoper van een kapitaalgoed naar een dienstenmodel. En in een dienstenmodel is de software voor bijvoorbeeld afhandeling van verkeersboetes ineens net zo belangrijk als de productie van een flitspaal of roodlichtcamera, de hardware.

Het is lastig om tegen een bestaand bedrijf, waar de schoorsteen moet blijven roken, te zeggen: ‘We gaan het vanaf nu heel anders doen’.

En dat is natuurlijk lastig, tegen een bestaande organisatie waar je gewoon geld verdient en waar elke dag de schoorsteen moet roken zeggen: ‘We gaan nu dingen heel anders doen’. We hadden het voordeel dat onze Amerikaanse organisatie behoorlijk losstond van onze organisatie in Haarlem. Hierdoor konden we bescheiden beginnen en onze aanpak verfijnen voordat we deze verbonden met de rest van onze organisatie. Inmiddels is onze serviceorganisatie een belangrijke klant voor de productieorganisatie en profiteren we van de mogelijkheden voor overleg en kruisbestuiving.”

Waarom bewegen van product naar serviceorganisatie?

De belangrijkste ontwikkelingen die leiden tot de beweging van een product- naar serviceorganisatie zijn:

1. Betalen voor gebruik
   

   Voor consumenten en bedrijven wordt betalen voor gebruik steeds meer normaal. Sommige bedrijven betalen bijvoorbeeld liever per kilometer als er hierdoor minder verplichtingen op de balans staan.

2. Technologische mogelijkheden
   

   Door technologische ontwikkelingen is het mogelijk de dienstverlening op steeds kleinere schaal winstgevend aan te bieden. Marktpotentieel en -omvang nemen hierdoor toe terwijl het (afbreuk)risico verder afneemt.

3. Stabiele, voorspelbare cashflow
   

   Voor aandeelhouders, directie maar ook verkooporganisatie is het wenselijk dat geldstromen voorspelbaar zijn. Een dienstenmodel heeft doorgaans een verdere horizon dan een fabrikant.

4. Best Value Procurement
   

   Verschillende overheden en andere grote aanbesteders bewegen naar een inkoopmodel waarin de geleverde waarde centraal staan. Van technische specificaties naar de meest kostenefficiënte oplossing.

De opkomst van Best Value Procurement bij overheden

Bij Sensys Gatso kwam volgens Timo een mix van deze factoren samen:

“In Europa gaat de ontwikkeling gewoon minder hard. De verkeer handhavende instanties hebben jarenlang natuurlijk onze flitspalen gekocht maar voerden zaken als onderhoud en afhandeling zelf uit. Dat zien we nu wel veranderen, de Nederlandse overheid neemt bijvoorbeeld niet alleen flitspalen af maar ook verschillende andere diensten daar omheen. Europese overheden bewegen steeds meer richting Best Value Procurement dus wij zien hier nu ook meer vraag ontstaan naar de volledige dienstverlening. Dat gaat niet van de een op andere dag omslaan maar de trend is duidelijk.

Gelukkig past dat ons goed, we kunnen ons business model natuurlijk ook niet van de een op andere dag compleet veranderen. Onze kapitaalbehoefte is daar bijvoorbeeld een interessant aspect van. Wij waren voorheen een familiebedrijf en hadden nog nooit echt geld hoeven lenen bij een bank bijvoorbeeld. Maar het dienstenmodel vraagt om kapitaal dat geïnvesteerd kan worden in bijvoorbeeld flitspalen. Kapitaal aantrekken is iets makkelijker als beursgenoteerde onderneming en dat is dan ook de keuze die wij gemaakt hebben.

Tegelijkertijd ontdekten we ook weer heel positieve kanten doordat we gebruiker werden van onze eigen apparatuur. Zo leerden wij dat we, omdat we voor het hele proces verantwoordelijk zijn, dat het financieel interessant was om nog meer te investeren in kwaliteit. Een hogere uptime van apparatuur en het ontwikkelen van geheel eigen software zorgt er namelijk voor dat we bijvoorbeeld operationele pieken beter kunnen opvangen en minder onderhoudskosten hoeven te maken. Die bewegingsruimte kunnen we dus goed benutten.”

Van product naar serviceorganisatie; de impact

Vraag jij je nog af of jouw organisatie klaar is voor de stap van product- naar serviceorganisatie. Of is deze reis inmiddels gestart en wil je weten wat je te wachten staat? Met Timo gingen we in op de volgende aspecten van de organisatie:

• Impact op Sales
• Impact op Finance
• Impact op Operations
• Impact op IT

Impact op Sales

“Onze afnemer is in 99% van de gevallen een (lokale) overheid en dat betekent natuurlijk aanbestedingen. Maar een tender schrijven voor een technisch specialist vraagt om een totaal andere inhoud dan een inschrijving waarbij het resultaat centraal staat. Dan spreek je niet over camera pixels en voltage maar bijvoorbeeld over pakkans, uptime of zelfs opbrengsten. Dat vraagt om een andere aanpak en kennis van onze verkopers.

Ineens staat Total Cost of Ownership centraal in plaats van de noodzakelijke investering. En dan moet je het hele model natuurlijk uitgedacht hebben voor je jouw aanbieding op kan schrijven. Hetgeen betekent dat een verkoper echt moet nadenken over de klantvraag in plaats van het samenstellen van een bepaalde selectie en daar levertijden en garanties bij opzoeken. In de toekomst verwacht ik zelfs dat we alleen nog maar praten over het resultaat, kosten of investering zijn dan een stuk minder interessant.”

Impact op Finance

“Als serviceorganisatie is onze cashflow veel stabieler. Maar na de kredietcrisis stonden banken niet langer in rijen van drie voor ons klaar, ondanks onze lange historie en kredietwaardigheid. Dit terwijl we sterk wilden groeien en daarvoor veel kapitaal nodig hadden. Daarom kozen we er uiteindelijk voor om het familiebedrijf te verkopen. Een beursgenoteerde onderneming heeft makkelijker toegang tot kapitaal.

Als leverancier van Traffic enforcement “as a Service” zagen we bevestigd investeringen in kwaliteit zich uiteindelijk terugverdienen. We hebben bijvoorbeeld langs de kant van de weg een stuk hardware en het is echt heel kostbaar als je daarheen moet voor onderhoud. Als dat is om een modem van drie tientjes te vervangen kost dat zo duizenden euro’s. En word je ook nog eens gecompenseerd op basis van je resultaten dan heeft die maand down time extra negatieve consequenties. We moesten hierdoor ineens dus ook veel verder kijken naar de financiële gevolgen van onze keuzes.”

Impact op Operations

“Schaalbaarheid en het beperken van pieken in de operatie is voor ons essentieel. Als productiebedrijf is het de normaalste zaak van de wereld, het ene moment heb je een order en draai je volop, het andere moment produceer je minder of op halve kracht. Maar als serviceorganisatie wil je dat die vraag voorspelbaar is.

Hetzelfde geld voor de inzet van mensen. Handmatige verwerking kan prima werken maar wat als er ineens veel meer werk te doen is, waar halen we die mensen dan vandaan? De voorspelbaarheid van vraag en processen staat tegenwoordig hoog op de agenda.”

Impact op IT

“Als dienstenleverancier wordt efficiëntie ineens veel belangrijker en software of IT maken die verbeteringen mogelijk. In Nederland gebruiken we bijvoorbeeld software die alle camera’s in de gaten houdt. En ervoor zorgt dat operators snel de camera’s te zien krijgen die niet normaal functioneren en waarop actie moet worden ondernomen. Of zogenaamde make-and-model recognition waardoor de software al een aantal controles uitvoert waardoor efficiencies bereikt kunnen worden. Bijvoorbeeld om menselijke fouten te verminderen of zelfs bekeuringen zonder menselijke tussenkomst te kunnen versturen. Dit is één van de innovaties waarmee we in staat zijn om ook kleine gemeentes in de VS te bedienen bijvoorbeeld.

Maar ook een eenvoudig schaalbare infrastructuur is ineens een must. Waar je vroeger jouw serverpark regelmatig moest uitbreiden gebruiken we nu (uiteraard) Cloud gebaseerde diensten die worden afgerekend op basis van daadwerkelijk gebruik. Dan kan je tenminste op- en afschalen naar mate je omzet toe- of afneemt.”

Toekomst van serviceorganisaties: betalen voor resultaat

“Gelukkig is ons doel als organisatie niet veranderd. Sterker nog, deze ontwikkeling past daar heel erg goed bij. Als bedrijf willen we er namelijk voor zorgen dat er minder verkeersdoden of zwaar gewonden vallen.Daarom ontwikkelen we diensten die de handhaving verbeteren. Tegelijkertijd sturen onze klanten meer op uitkomsten en kiezen dus graag voor een leverancier die het hele plaatje biedt.

En ik kijk ernaar uit dat we nog een stap verder gaan. In mijn ideale wereld worden we namelijk betaald voor het bereiken van een bepaald eindresultaat wat nog verder gaat: een vermindering in ongevallen of schade bijvoorbeeld. Het precieze resultaat is hartstikke lastig om te bepalen omdat er zoveel stakeholders zijn maar uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde denk ik. In welk model dienen we dat belang het beste? Als serviceorganisatie kunnen we op dit moment onze klanten in elk geval het best van dienst zijn.”

In mijn ideale wereld worden we betaald voor het bereiken van de vermindering in ongevallen of schade.

Timo Gatsonides, CTO van Sensys Gatso

Software en IT als motor van verandering

“Waarom kozen we ervoor om zelf software te gaan bouwen in plaats van kopen? De kosten waren in deze overweging maar een kleine factor. De belangrijkste reden om eigen software te ontwikkelen is simpelweg ownership en flexibiliteit. Software werd zo’n belangrijk deel van onze dienstverlening dat we dat helemaal in eigen hand wilden hebben. Zo konden we ook precies de aanpassingen maken waar onze klanten om vragen én is er de mogelijkheid om de software ook zelf weer te verkopen.”

Transitie naar serviceorganisatie met een ervaren partner

Ambrero werkt al jaren nauw samen met Sensys Gatso aan de ontwikkeling van verschillende software systemen en oplossingen. Over de ontwikkeling van workflow software voor de verwerking van verkeersovertredingen schreven we eerder een case op onze website. Samen ontwikkelen we software die naadloos aansluiten op operationele processen of juist nieuwe ontwikkelingen mogelijk maken.

De komst van de AVG heeft ervoor gezorgd dat er vanuit de (semi)overheid meer aandacht is voor gedecentraliseerde IT-oplossingen. Met deze vorm van overheid software zou de privacy van burgers verzekerd zijn, kosten laag blijven en werken betrokken instellingen beter samen. Maar gaat dat altijd op? Bart Matthaei ging in gesprek met Merijn Windemuller van Stichting Netwerk Gerechtsdeurwaarders (SNG) over de voor- en nadelen van decentralisatie in het (semi)overheid domein. Wanneer is het beter om te kiezen voor een gecentraliseerde oplossing en wanneer biedt een decentraal IT-systeem juist kansen? In dit artikel vind je de vragen waarmee je zelf bepaalt welke oplossing past bij jouw vraagstuk.

(Semi)overheid beweegt richting decentralisatie

Privacy en dataveiligheid zijn door de AVG steeds belangrijkere thema’s voor de (semi)overheid. Overheid software komt regelmatig onder vuur en wordt, mede door een aantal peperdure mislukte IT-projecten van de centrale overheid, gezien als inefficiënt. Daarnaast maken verschillende partijen zich niet alleen zorgen over de veiligheid van de verzamelde data maar juist over wélke data er allemaal verzameld wordt en voor wie deze toegankelijk is. De hedendaagse bestuurder vraagt zich dan ook af: ‘Kan dat niet efficiënter, veiliger en doelgerichter ingericht worden met een gedecentraliseerde oplossing?’

Kan de inrichting van overheid software efficiënter, veiliger en doelgerichter met data-decentralisatie?

Consequenties van data-decentralisatie voor overheid software

Bart Matthaei van Ambrero ziet dat (semi)overheid door de komst van de AVG meer aandacht heeft voor decentralisatie maar zet verschillende vraagtekens bij deze decentralisatiedrang:

“Elke instantie en bestuurder wil, gedwongen door de AVG, de privacy en dataveiligheid zo goed mogelijk op orde hebben. Voor hen is een decentrale oplossing vaak ideaal omdat ogenschijnlijk risico’s worden voorkomen. Maar wat heeft dit voor gevolgen verderop in de keten? Waar moet een burger zich melden als bepaalde informatie onjuist is? Wie is er verantwoordelijk als het mis gaat?

Met SNG zijn we al een aantal keer, vanuit verschillende invalshoeken, in deze materie gedoken. En daarbij kwamen we tot de conclusie dat in veel gevallen, ondanks de voordelen van decentralisatie, een gecentraliseerde oplossing toch de beste keuze is.”

Gecentraliseerd platform Schuldenwijzer brengt partijen bij elkaar

SNG ontwikkelt zich van informatieknooppunt tot leverancier van informatieoplossingen voor (semi)overheid. Ze werken nauw samen met Ambrero, bijvoorbeeld aan Schuldenwijzer waarmee zij gerechtsdeurwaarders, de lokale overheid, schuldhulpverleners en burgers bij elkaar brengen. Directeur Merijn Windemuller legt uit:

“Schuldenwijzer adresseert een maatschappelijk probleem: de schuldenproblematiek. We realiseerden ons al vroeg dat als eerste gekeken moest worden naar het belang en de functionele vraag van burgers met schulden. Zij zijn de belangrijkste betrokkenen. En net als de andere betrokkenen bij schuldenproblematiek hebben zij veel baat bij transparante informatiestromen en -voorzieningen.

SNG is uniek gepositioneerd om als facilitator op te treden in dit proces om drie redenen;

• SNG beschikt over de politiek-juridische domeinkennis
• SNG heeft kennis en ervaring op het gebied van informatisering
• En heeft geen belang bij de uitkomst van processen

Dit heeft ertoe geleid dat alle betrokkenen nu begrijpbaar inzicht hebben in de situatie rondom hun schulden. Op dit moment geeft Schuldenwijzer inzicht in de beslagen van gerechtsdeurwaarders, dit wordt in de nabije toekomst uitgebreid.

En deze ontwikkeling zien we vaak terug in overheidsland, informatiesystemen dienen steeds meer belanghebbenden. Informatievoorziening was altijd sectoraal of ministerieel geregeld maar nu komen er ketens en voorzieningen die dat horizontaal doorkruisen en dat raakt een grote verscheidenheid aan belangen. Het vanuit de inhoud borgen van deze belangen bij de realisatie van informatieoplossingen is dé specialiteit van SNG.”

Centrale oplossing beantwoordt functionele vraag

Schuldenwijzer is dus een voorbeeld van een gecentraliseerde oplossing, Windemuller is er van overtuigd dat centralisatie ook bij andere (semi)overheid software een betere keuze is:

“Neem bijvoorbeeld de Basisregistratie Personen (BRP), die was vroeger decentraal geregeld. Elke gemeente had een eigen registratie maar daarin ontstonden zogenaamde ping-pong-berichten. Verhuisberichten waarin beide registers naar de ander wezen als de woonplaats van een persoon. Onhandig als je wil bepalen waar iemand woont. Tegenwoordig is de gemeentelijke registratie gekoppeld aan een centrale database die het meest valide uitgangspunt kiest. Daar vind je een antwoord op de vraag: ‘waar woont persoon x?’. Een centraal systeem kan een dergelijke praktische, functionele vraag dus beter beantwoorden dan een decentraal systeem.

Daarnaast is er de veiligheid- en privacy vraag. Ik denk dat een centraal systeem vaak beter te beveiligen is dan een decentraal systeem. Een decentraal systeem heeft ‘multiple points of failure’ terwijl een centraal systeem een ‘single point of failure’ heeft. Het is efficiënter om dat enkele punt uitzonderlijk goed te beveiligen dan een verscheidenheid aan punten waarmee je dezelfde data kan ontsluiten.

Maar er zijn natuurlijk ook vraagstukken waarbij een decentrale oplossing beter past. Dat is waar veel projecten de mist in gaan, ze beginnen bij de voorkeurstechniek of technologie en passen die toe op het vraagstuk. Volgens SNG kom je tot de beste oplossing door eerst te bepalen wat functioneel nodig is en dan de bijpassende technische oplossing te bedenken. Zeker als je informatie veilig én accuraat én efficiënt moet verwerken krijgt een gecentraliseerde oplossing dan de voorkeur.”

Overheid software – belangrijke vragen rondom (de)centralisatie

Decentralisatie is een veelbelovend idee. Gebruik de beste, nieuwste ideeën uit de markt om overheid software te verbeteren, sneller nieuwe initiatieven te ontplooien en privacy te borgen. Bijvoorbeeld door middel van blockchain oplossingen.

In de praktijk is echter de verscheidenheid aan betrokkenen en belangen vaak te groot om een gedecentraliseerde oplossing toe te passen. De kosten, zowel financieel als qua gebruiksgemak en functionaliteit, zijn al snel te groot.

We zetten een aantal belangrijke argumenten om te kiezen voor een gecentraliseerde oplossing op een rijtje:

Zijn er complexe functionele gebruikseisen?

Bij een decentrale oplossing is het aan iedere deelnemer om de beschikbare data zo te ordenen dat zij het juiste antwoord op hun functionele vraag krijgen. Een gebruiker stelt bijvoorbeeld de vraag ‘woont persoon x op adres y?’ en het systeem geeft hierop een simpel antwoord, ja of nee. Het systeem geeft niet alle personen die wonen op adres y weer, of de adressen van alle mensen die toevallig de naam x hebben. Privacy blijft verzekerd.

Maar wat gebeurt er als er tegenstrijdige informatie in het systeem staat? Persoon x woont volgens het systeem bijvoorbeeld zowel op adres y als op adres z. Waar moet de schuldhulpverlener zich dan melden? Een gecentraliseerd systeem houdt vanaf het begin rekening met de functionele gebruikseisen van gebruikers. Bijvoorbeeld door dit soort tegenstrijdigheden aan te kaarten en de gebruiker daarvan op de hoogte te stellen. Daarnaast kan een gecentraliseerd systeem verschillen tussen deelnemers, denk aan verschillende berichtversies, compenseren. Het kan aangeleverde data uniformeren zodat de vragen aan het systeem altijd beantwoord worden. Dat is met name op het gebied van ketenbeheer een enorm voordeel.

Wat is het belang van de data kwaliteit?

Wie is er verantwoordelijk voor de aangeboden informatie? Of, om in de wereld van SNG te blijven: wat als iemand – door identiteitsfraude – ten onrechte verantwoordelijk gehouden wordt voor bepaalde schulden? Bij een gecentraliseerde oplossing is er één instantie waar de burger informatie kan inwinnen terwijl bij decentralisatie het moeilijker is om een antwoord te vinden en de informatie te corrigeren.

Tegelijkertijd zijn er genoeg toepassingen waarbij de datakwaliteit niet cruciaal is en eventuele schade voor bijvoorbeeld burgers op het gebied van privacy beperkt is. Een decentraal informatiesysteem geeft samenwerkende instanties dan wellicht de flexibiliteit en beperkte verantwoordelijkheid waardoor ze snel tot samenwerking kunnen komen.

Wie is eigenaar en beheerder van de data?

De burger is in toenemende mate eigenaar van zijn of haar data. Waar vroeger een instantie of bedrijf eigenaar van een bepaald dossier was wordt dat nu steeds vaker toegeschreven aan de burger. Deze heeft wettelijk gezien recht op inzage en kan zelfs verzoeken om verwijdering van alle gegevens. Wie kan dit realiseren? Bij een gecentraliseerde (semi)overheid software is het antwoord op deze vraag duidelijk maar wie coördineert dit bij een decentrale oplossing?

Zowel bij centrale als decentrale software-oplossingen moet dit onderwerp tegenwoordig voorop staan. Maar waar een centrale oplossing een relatief simpel proces kan hanteren moet dit vraagstuk bij een decentrale oplossing zo vroeg mogelijk behandeld worden.

Hoe zit het met de kosten?

Bij gelijke eisen voor wat betreft de kwaliteit, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van het systeem zijn de kosten voor een gecentraliseerd systeem hoger dan voor de gebruiker van een gedecentraliseerd systeem. Daar staat tegenover dat de gezamenlijke kosten van alle gebruikers van het gedecentraliseerde systeem hoogstwaarschijnlijk hoger zijn. Zij betalen namelijk allemaal voor een eigen infrastructuur, onderhoud, training en beheer.

Echter zo’n eenvoudige redenatie is in sommige gevallen te kort door de bocht. Een decentraal systeem zou namelijk wel degelijk kostenefficiënter kunnen zijn, bijvoorbeeld als de functionele gebruikseisen, informatiebehoefte en betrokkenheid van gebruikers sterk onderling verschilt. Een grootgebruiker heeft dan hogere kosten dan de gebruiker die maar één aspect van het informatiesysteem uitleest. Een decentraal systeem zou dus een goede oplossingen kunnen zijn om de verantwoordelijkheid of belangen en de impact daarvan op de kosten te kunnen wegen in een samenwerking.

Wat verwacht de burger van overheid software?

Neem het ministerie van Defensie en het ministerie van Justitie en Veiligheid. Dit zijn in veel opzichten twee aparte, zelfstandig opererende ambtelijke organisaties. Ziet de burger dit ook zo? Of denkt de burger aan één overheid? Ditzelfde vraagstuk speelt natuurlijk op gemeentelijk en provinciaal niveau en ook bij semioverheid is er soms verwarring. Waar ligt de verantwoordelijkheid en waarmee is het belang van de burger het best gediend?

Dit vraagstuk is relevant voor alle (semi)overheidsinstanties en wordt uitvergroot door het (de)centralisatie vraagstuk en hoe dit samenspeelt met de AVG. Wat ons betreft een vraag die al vroeg in het proces beantwoord dient te worden.

Advies over (semi)overheid software op maat?

Heb je zelf een vraagstuk dat dit thema raakt? We stellen met plezier ook jou de vragen waarmee je zelf bepaalt welke route het best past.

De berichten over het Coronavirus houden ons al geruime tijd alert. Nu de maatregelen tegen verspreiding van het Coronavius steeds verder worden aangescherpt, hebben we bij Ambrero onze manier van werken aangepast. Met dit bericht brengen we je op de hoogte welke maatregelen we nemen en wat dit betekent voor onze dienstverlening.

Hier vind je onze belangrijkste maatregelen tegen de verspreiding van Covid-19.

• Afspraken met leveranciers en klanten doen we zoveel mogelijk op afstand
• Aanwezigheid op congressen en evenementen vermijden we
• Het overgrote deel van onze mensen werkt thuis met flexibele werktijden om opvang van kinderen te kunnen regelen
• Collega’s op kantoor zitten verspreid in ons pand
• Intern overleg handelen we telefonisch en digitaal af
• Uiteraard volgen we de hygiënerichtlijnen van het RIVM

Impact op onze dienstverlening

We verwachten dat de maatregelen tegen verspreiding van het Coronavius nauwelijks impact heeft op onze dienstverlening. Wel vraagt het enige flexibiliteit. Omdat veel van onze mensen thuiswerken en de samenwerking met collega’s en klanten op afstand plaatsvindt. We hopen op je begrip als zaken anders lopen dan je van ons gewend bent.

Kennismaken met koffie

Wanneer je ons nog niet kent maar wel interesse hebt in onze dienstverlening, dan spreken we graag af voor een telefonische kennismaking. Een ontmoeting, onder het genot van een goede kop koffie, plannen we in wanneer de omstandigheden het toelaten.

Onbeantwoorde vragen?

Heb je na het lezen van dit bericht toch nog vragen? Over hoe we onze dienstverlening en service borgen? We zijn bereikbaar via 085 0197754 en beantwoorden ze graag. En verder; blijf gezond!