Een gemiddelde organisatie genereert ontzettend veel gegevens. Data waarvan je je misschien niet eens bewust bent. Datavisualisatie maakt die data bruikbaar en stelt ons in staat om beslissingen te nemen. In dit blog laten we je zien welke stappen er nodig zijn om data te vertalen naar een begrijpelijk beeld.

Grote hoeveelheden data zijn moeilijk te bevatten. Veel datasets bevatten enorme hoeveelheden waardevolle data. De visualisatie van data helpt beleidsmakers om beslissingen te nemen. Een helder beeld legt bijvoorbeeld verbanden bloot en maakt het makkelijker om actie te ondernemen. Maar hoe geef je je data nou op zo’n manier vorm dat de visualisatie van data helpt bij het nemen van beslissingen?

Waarom is datavisualisatie een hot topic?

Onderzoek wijst uit dat mensen ongeveer 20% van wat ze lezen kunnen onthouden. Als je diezelfde informatie omzet in beeld dan neemt de capaciteit om informatie op te slaan enorm toe, tot wel 80%. Datavisualisatie zorgt daarmee dus voor efficiëntie in de overdracht van informatie. Zeker in een situatie waarin mensen veel informatie tot zich moeten nemen, bijvoorbeeld in het politieke speelveld, landelijke zorg of de procestechniek.

Tegelijkertijd vergroot visuele communicatie het begrip, zeker wanneer data abstract is. Een beeld zegt meer dan 1000 woorden wordt wel eens gezegd. Feit is dat ons brein in staat is om in milliseconden een beeld te begrijpen. Het stelt ons in staat om verbanden te leggen, of – in geval van data design – om consequenties te doorzien en een voorspelling te doen over de toekomst.

Het besluitvormingstraject naar de visualisatie van data

Je verwacht misschien dat het traject begint bij de data en de manieren waarop je die kunt benaderen om tot de juiste vorm te komen. Maar het echte beginpunt is veel eerder: bij de besluitvorming omtrent de visualisatie van data.

Allereerst heeft elke data een bron. En uiteindelijk is iemand eigenaar van die databron. De vraag is welk belang die persoon of organisatie heeft om de data ter beschikking te stellen. Het prijsgeven van data kan een bezwaar zijn, zeker wanneer intellectueel eigendom of dataveiligheid belangrijke kwesties zijn. En wanneer de eigenaar de kwaliteit van de data niet kan garanderen dan kunnen fouten en aannames in de data tot afbreukrisico voor de eigenaar leiden. Het is goed om daarover van tevoren afspraken te maken.

Het is dus verstandig om van tevoren de kwaliteit van de data te analyseren. De kwaliteit van data heeft namelijk invloed op de manier waarop je de data presenteert. Een voorbeeld: stel je een dataset voor waarin veel onzekerheden verborgen zitten, bijvoorbeeld doordat er aannames gedaan zijn of er slechts een kleine populatie beschikbaar is. Als je die data uiteindelijk gedetailleerd en concreet visualiseert, dan ontstaat er een mismatch tussen de zekerheid die de gevisualiseerd wordt en de betrouwbaarheid van data. De kans is aanwezig dat besluiten worden genomen op basis van onnauwkeurige informatie. De kwaliteit van data is dus altijd een factor die je mee moet nemen in de besluitvorming.

Uitgangspunten voor de visualisatie van data

Er zijn honderden manieren om data in een grafiek weer te geven. Er is ook niet één methode de juiste. Als ontwerper ben je op zoek naar de manier om de gebruiker inzicht te geven. De vraag is natuurlijk: inzicht waarín! Om met de Amerikaanse statisticus Edward Tufte te spreken: “de lakmoesproef van design is hoe goed het ontwerp ondersteunt in het begrip van inhoud, niet hoe fraai die inhoud wordt weergegeven”.

De sleutel zit ‘m in het leren kennen van je doelgroep. Om een beeld te vormen van de situaties waarin de datavisualisatie een rol van betekenis speelt moet je antwoorden zien te vinden op vragen als:

• Wie gaat de datavisualisatie gebruiken?
• In welke scenario’s draagt de datavisualisatie bij tot besluitvorming?
• Welke beslissing wil ik dat mijn doelgroep kan maken?
• En in welke omstandigheden vindt die beslissing plaats? Bijvoorbeeld onder hoge druk, of in een situatie met veel belanghebbenden?
• Welke acties wil ik mogelijk maken?

Welke keuzes maak je in data design?

Met de antwoorden op deze vragen ben je beter in staat om keuzes te maken in je data design. Een keuze is bijvoorbeeld welke gegevensdichtheid je nodig hebt om de vragen van je doelgroep te beantwoorden. Hoe hoger de dichtheid, hoe gedetailleerder het inzicht, maar hoe meer moeite het ook kost om een beeld te vormen. Het streven is te allen tijde om je ontwerp helder te houden.

Een tweede keuze is het kleurgebruik: met kleur kun je de focus leggen op dat wat belangrijk is. Alarmkleuren wanneer waarden een drempel overstijgen bijvoorbeeld, of kleurgebruik om de snelheid van fluctuaties weer te geven (een veelgebruikte methode in medische datavisualisaties). Daarnaast kan kleur worden ingezet als extra dimensie in een grafiek. Zo kun je kleur in een spreidingsdiagram (scatter chart) bijvoorbeeld gebruiken om je datapunten te categoriseren.

En een laatste keuze is de interactiviteit: wil je je doelgroep in staat stellen om de visualisatie te configureren? Eén van de mogelijkheden is bijvoorbeeld om bij gesegmenteerde data de details van een bepaald segment uit te lichten. Of om de mogelijkheid te geven om in te zoomen op een bepaald moment in een tijdlijn. Ook hier zijn de scenario’s waarin de datavisualisatie gebruikt wordt leidend: de vragen zijn leidend in de keuzes voor interactiviteit.

It’s not how much information there is, but rather how effectively it is arranged.

Edward R. Tufte, emeritus hoogleraar politieke wetenschappen, statistiek en informatica aan de Yale University

De meest gebruikte visualisaties op een rij

Afhankelijk van je doel heb je de keuze uit een hele reeks basisvisualisaties. We kennen ze allemaal wel: tijdlijnen, staafdiagrammen, cirkeldiagrammen, enzovoorts. De verschillen tussen die diagrammen zijn vrij helder. Toch worden er vaak onlogische keuzes gemaakt. Er zijn verschillende strategieën om tot een heldere data design te komen en het gaat te ver om die hier te bespreken. Maar de benadering van de Amerikaanse professor Dr. Andrew Abela geeft handige aanknopingspunten om tot een duidelijke datavisualisatie te komen. In zijn model vallen de volgende vier vraagstukken te onderscheiden:

Model van Dr. Andrew Abela – Extremepresentation.com

1. Een vergelijking tussen verschillende datasets of over het verloop in de tijd

Bij dit soort vraagstukken wil je vooral de verhoudingen kunnen zien. Staafdiagrammen en liggen voor de hand omdat je daarbij in een oogopslag een vergelijking kunt maken. Speelt tijd een rol, dan is een lijndiagram vaak een betere optie omdat datapunten daarbij met elkaar verbonden zijn en de verhoudingen nog makkelijker zichtbaar worden. In financiële vraagstukken zien we daarnaast vaak het kaarsdiagram, die het koersverloop aangeeft met daarbij de uitersten op een koersdag.

2. De verdeling tussen verschillende categorieën

Gaat de vraag van je doelgroep over de verdeling van data, bijvoorbeeld over de verdeling van aantallen over het verloop van tijd? In dat geval zijn er maar enkele basisdiagrammen die uitkomst bieden. Het lijndiagram en het staafdiagram bijvoorbeeld, waarbij het lijndiagram meestal wordt ingezet wanneer je meer datapunten hebt. Een spreidingsdiagram is ook een geschikte data design om verdeling weer te geven.

3. De relatie tussen 2 of meer factoren

Als je met meerdere dimensies werkt en de relatie tussen die dimensies wilt weten dan zijn het spreidingsdiagram (puntgrafiek), het radardiagram en het bellendiagram goede oplossingen. Radardiagrammen zie je bijvoorbeeld veel in persoonlijkheids- of talentenonderzoeken waarin je gescoord wordt op verschillende onderdelen. Spreidingsdiagrammen gebruik je vooral wanneer je veel datapunten hebt. En heb je een kleinere hoeveelheid datapunten, dan kun je een eventuele derde dimensie kwijt in de grootte van cirkels in het bellendiagram.

4. Samenstelling van de dataset

Wanneer je dataset verschillende segmenten bevat en je benieuwd bent naar aantallen en verhoudingen tussen die segmenten, dan wil je de focus juist op die segmenten leggen in plaats van op de totalen. Daar zijn gestapelde staafdiagrammen en meervoudige lijndiagrammen zeer geschikt voor. Bij statische data, zoals de samenstelling van nationaliteiten op een universiteit, bieden cirkeldiagrammen een eenvoudige oplossing. Is de data dynamisch, wanneer je bijvoorbeeld de ontwikkeling van nationaliteiten in het verloop van de jaren wilt zien, dan heb je een extra dimensie nodig en zijn vormen als een gestapeld staafdiagram of een meervoudig lijndiagram geschikt.

Aan de slag met datavisualisatie

Ik hoop dat je een inkijkje hebt gekregen in de factoren die van belang zijn om tot een goede datavisualisatie te komen. In het proces zijn vaak verschillende actoren betrokken: beleidsmakers, beslissers, en technici bijvoorbeeld. Betrek deze stakeholders vroeg in het proces om tot concrete uitgangspunten te komen voor een datavisualisatie die in de informatiebehoefte van de doelgroep voorziet. Het is de rol van de ontwerper om deze uitgangspunten te vertalen in een leesbare en consistente data design, waarbij de helderheid en consistentie van de presentatie nooit uit het oog mogen worden verloren.

Meer weten over onze benadering van datavraagstukken? We helpen je graag op weg. Neem vrijblijvend contact met ons op en we laten je zien welke strategieën je kunt hanteren.

In mijn vorige blog over cocreatie deelden we de stappen die we nemen in projecten waarin we de doelgroep laten participeren in het ontwerpproces. In het tweede deel nemen we de volgende stappen: het stimuleren van creativiteit en resultaatgericht werken.

In een cocreatie team streef je natuurlijk naar een dynamiek waarin de kennis en praktijkervaring van het team vertaald wordt naar vooruitstrevende nieuwe ideeën. In het eerste deel van dit blog beschreven we hoe je als facilitator van het cocreatie proces een gemeenschappelijk perspectief creëert en hoe je het team inspireert om realistisch maar ambitieus vooruit te denken. Zodra het team weet wat het wil bereiken kan het echte werk beginnen.

Innovatie start met vrij denken: het genereren van ideeën zonder te ver vooruit te lopen op consequenties. De interactie met naasten helpt om een dynamiek te bewerkstelligen waarin nieuwe ideeën ontstaan: samen ontwerpen leidt tot innovatievere concepten.

Stap 3 / Samen ontwerpen

Papier en potlood gereed? Tekenen maar! Was het maar zo eenvoudig! Om daadwerkelijk het team in de ontwerpmodus te krijgen moet je het ontwerpproces een beetje begeleiden. Gelukkig zijn daar allerlei methoden voor. Hieronder laten we je zien welke ingrediënten je tot je beschikking hebt.

Brainstormen

Brainstorm-technieken zoals brainwriting en mindmapping bevorderen het denkproces. Mindmapping helpt ons bijvoorbeeld om nieuwe verbanden te leggen en stelt ons in staat om een probleem diepgaander te doorgronden. Vaak is dat een individueel proces, maar in een co-creatie sessie wil je natuurlijk meer dynamiek! Begin bijvoorbeeld eens met een sessie waarin iedereen mag roepen waar hij aan denkt bij de uitdaging die er ligt: emoties, doelen, omgeving, verlangens… Hang al die begrippen op het bord en maak daarna de stap om die begrippen simpelweg visueel te organiseren. Het resultaat is een gezamenlijk gezamenlijk ontstane mindmap van de situatie.

Brainstormen via een virtuele mindmap

Brainwriting is ook een goede start van het ontwerpproces: het is een methode waarbij teamleden individueel of in groepsverband alle ideeën opschrijven die er bij ze opkomen. Vaak wordt dat gedaan in de vorm waarbij verschillende teamleden geeltjes op een muur plakken en die geeltjes vervolgens gezamenlijk worden besproken. Nadeel van die methode is dat teamleden elkaar beïnvloeden: ze nemen al snel elkaars ideeën over.

Bij een brainstorm streef je natuurlijk naar een goede balans tussen individualiteit en de gezamenlijkheid waarmee je samen de richting bepaalt. Als facilitator kun je hierin sturen. Brainwriting kun je bijvoorbeeld doen als een interactieve sessie waarbij iedereen direct zijn of haar ideeën etaleert, maar je kunt ook de ruimte bieden om eerst individueel ideeën te verzamelen en deze pas daarna met elkaar te delen. Zo zorg je ervoor dat beïnvloeding beperkt blijft en er ruimte is voor verschillende perspectieven en voor de meer introverte deelnemers aan de sessie.

Beginnen met ontwerpen

Elke ontwerper heeft wel eens last van wat we het ‘blank canvas syndrome’ noemen: het witte, lege vel papier waar de eerste streep nog op moet worden gezet. De onbeperkte mogelijkheden zorgen voor een blokkade. Beginnen is voor elke ontwerper lastig omdat je nog niks hebt om je ontwerp aan te relateren. Doorwerken op een bestaande situatie is veel eenvoudiger.

Bij cocreatie heb je natuurlijk te maken met ongeoefende ontwerpers die nóg meer last hebben van dit blank canvas syndrome. Tel daarbij op dat ongeoefende ontwerpers nog wel eens bang zijn dat ze helemaal niet kunnen tekenen en je snapt dat ze snel geblokkeerd raken. Later in dit blog lees je over de middelen die je hebt om de angst om iets verkeerd te doen te verlagen en de creativiteit te bevorderen. Maar eerst laten we je zien hoe wij onze ontwerppartners in de praktijk een handje helpen.

Cocreatie met een design kit

Dat doen we door te werken met een design kit: een set aan (papieren) interface-blokken waarmee de ontwerper op een heel laagdrempelige manier zijn gedachten kan visualiseren. Menu’s, tabellen, widgets, formulier-elementen, buttons, ze zitten allemaal schematisch in de design kit. Het plaatsen van deze elementen op een canvas is een makkelijkere eerste stap om tot een schermindeling te komen: ten eerste heb je een beperkte set aan vooraf gedefinieerde mogelijkheden, wat het kiezen makkelijker maakt. En daarnaast zijn de interface-elementen eenvoudig te verplaatsen, wat het ontwerpproces heel flexibel maakt. Ideeën kunnen snel gevisualiseerd en geëvalueerd worden. De barrière om iets ‘verkeerd’ te doen is hiermee weggenomen.

Werken met een cocreatie design kit

Hoe gaat dit in zijn werk? Allereerst beschrijf je een scenario, met een duidelijke situatieschets, het doel dat de persona wil bereiken, en een beschrijving van waar die persona in het proces staat. Maak het niet te groot: hoe concreter de situatie hoe beter. Probeer vooral geen allesomvattend voorbeeld te schetsen, want hoe specifieker de situatie hoe beter de oplossing. Vervolgens open je de dialoog met het cocreatie team: wat heeft de gebruiker nodig en welke middelen zou je hem kunnen aanreiken om zijn doel te bereiken? De uitkomsten van die dialoog vormen het startpunt van het daadwerkelijke ontwerp.

Soms zitten er grote verschillen in het vermogen van teamleden om de vertaalslag te maken van praktijksituatie tot (digitale) oplossing: de een gaat direct aan de slag, de ander wil eerst het speelveld overzien voordat hij een start kan maken. Laat dat vooral begaan: de voortgang van de één is weer inspiratie voor de ander. Vaak werkt het goed om in koppels te werken, want het verwoorden van wat je wilt ontwerpen helpt bij het visualiseren. En mocht er nou echt geen dynamiek ontstaan (wat zelden voorkomt), schroom dan niet om naast iemand te gaan zitten: zolang het teamlid in control is over het ontwerp kun je hem prima begeleiden in zijn denkproces!

Met elkaar in gesprek

De gemaakte ontwerpen zijn het perfecte middel om de dialoog tussen de verschillende stakeholders te voeren. In dit stadium zien we vaak dat ideeën elkaar in hoog tempo opvolgen. Het simpele feit dat ideeën wel genoeg vorm hebben gekregen maar nog niet in steen gebeiteld zijn zorgt voor creatieve invalshoeken. Allemaal input voor de volgende stappen: uitwerking van concepten, visualisatie, en prototyping.

Vaak zit er een natuurlijk einde aan het schetsstadium: de gesprekken over de gemaakte ontwerpen geven een beeld van de behoeften en zienswijzen van klanten, maar de schetsen zijn te abstract om de effectiviteit van de beoogde oplossing te kunnen inschatten. Een verder uitgewerkt detailontwerp helpt om te reflecteren op de geschetste oplossingen.

Cocreatie: het managen van creativiteit

Je wilt natuurlijk de meest creatieve ideeën als uitkomst van je cocreatie sessies. Als facilitator kun je deze creativiteit op allerlei manieren managen. Eerder noemden we al de invloed van restricties: anders dan dat je zou denken stimuleer je de creativiteit door de keuzemogelijkheden te beperken. Neem bijvoorbeeld de haiku: een gedicht waarvan de vorm dicteert dat het slechts drie regels lang mag zijn, met een beperkt aantal lettergrepen (meestal de eerste zin 5, de tweede 7 en de derde weer 5). Talloze dichters hebben hierin een vorm gevonden voor hun uitdrukkingskracht.

mijn oude dagboek –
tussen de regels
een ander verhaal
   – Ria Giskes (haiku van het jaar 2020)

Veiligheid: basisvoorwaarde om anders te denken

Een ander aspect dat je kunt managen is veiligheid: veiligheid is basisvoorwaarde 1 voor de ontwikkeling van creativiteit. Creativiteit gaat gepaard met fouten maken. Om tot nieuwe denksporen te komen moet het mogelijk zijn om hersenkronkels te maken die niet voor de hand liggen. Dat betekent dat er ook ruimte moet zijn voor gedachten die eigenlijk kant noch wal raken. Sterker nog: deze ‘fouten’ zijn essentieel voor een vrij denkproces. Stimuleer dus om fouten te maken! Nodig uit om alle associaties die je team maakt te omarmen. En grijp duidelijk maar vriendelijk in zodra teamleden elkaars gedachten of ideeën teveel bekritiseren.

Mistakes aren’t a necessary evil. They aren’t evil at all. They are an inevitable consequence of doing something new.

Ed Catmull, President van Walt Disney Animation Studios en auteur van Creativity, inc.

Lateraal denken in cocreatie

Over denksporen gesproken: je kunt creativiteit ook stimuleren door ‘anders denken’ te stimuleren. Het benaderen van een probleem vanuit een ongebruikelijke invalshoek wordt lateraal denken genoemd. Het bekende ‘Omdenken’, van grondlegger Berthold Gunster, is een voorbeeld van lateraal denken: draai het probleem om en benader het probleem andersom. Stel dat je continu in discussie raakt met een collega, en dat hindert jullie samenwerking, dan kun je proberen uit te vinden wat er in jullie dynamiek misgaat. Maar je zou ook kunnen bedenken wat je zou moeten doen om nóg meer in discussie te raken. Misschien geeft dat wel nieuwe inzichten!

Andere vormen van lateraal denken zijn het verzinnen van analogieën, het maken van associaties, of het werken met het systeem van de zes ‘denkhoeden’ van Edward de Bono. Allemaal manieren om het rationele, concrete en lineaire denken te doorbreken en de creativiteit aan te spreken!

Gebruik tijd als catalysator

‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ zeggen ze toch? Daar zit een kern van waarheid is, zeker als het gaat om creativiteit. Of het nou om denkprocessen gaat of om ontwerpprocessen: in het begin doen de details er niet toe. Het gaat om het idee, om de grote lijn, de details komen later wel! Zo houd je de energie erin om verschillende oplossingen te bedenken. Elke perfectionist zal het herkennen: de focus op details kost tijd weerhoudt je ervan om een idee ook weer makkelijk los te laten.

Dus hoe zorg je ervoor dat je de energie hoog houdt? Tijdsdruk! Ik ben zelf bijvoorbeeld fan van Crazy Eights: een snelle ontwerpoefening waarin je in 8 minuten 8 verschillende ideeën visualiseert! Deelnemers hebben simpelweg niet de tijd om een idee te verwerpen of om zich zorgen te maken over details. Dikke kans dat enkele concepten bruikbare invalshoeken bevatten!

Stap 4 / Resultaten verwerken

Als het goed is heb je in dit stadium een reeks ontwerp-oplossingen in handen. Bij de analyse van de opgeleverde schetsen valt vaak een rode draad te ontdekken: in de informatie die gebruikers nodig hebben, in hun beleving of de werkwijze die ze gewoon zijn. De laatste stap in het cocreatie proces is om de resultaten te evalueren, en een vertaling te maken naar een professioneel uitgewerkt concept dat inspireert en enthousiasmeert.

Een recent cocreatie-traject voor een organisatie in de gezondheidszorg leverde bijvoorbeeld een paar bruikbare oplossingsrichtingen op om het werk te organiseren. Zowel managers als teams op de werkvloer hadden bijgedragen aan de cocreatie sessies. Wat bleek? De concept-oplossingen van de managers en de teams liepen helemaal niet zo ver uiteen, maar verschilden wél op een paar essentiële punten in de manier waarop naar de hoeveelheid werk werd gekeken. De teams hadden behoefte aan meer inzicht in de details bijvoorbeeld. In de gezamenlijke evaluatie vormden de concepten de basis voor de discussie over hoe werkzaamheden werden georganiseerd.

Van concept tot prototype: breng het concept tot leven!

Ook al kan een concept fantastisch innovatief zijn, het moet natuurlijk wel verkocht worden aan de beslissers! Tijd om de vertaalslag te maken naar iets tastbaars. Dit is het moment om professionele ontwerpers te laten doen waar ze het beste in zijn: het tot leven brengen van een abstract concept. Dat kan in vele vormen. Afhankelijk van het concept en van de beschikbare tijd kies je het beste middel:

• Een storyboard of film om de toehoorder mee te nemen in de situatieschets,
• Een paper prototype, ofwel een in papier uitgewerkt concept waarmee je in een vroeg stadium feedback kunt ophalen bij gebruikers,
• Een 3D-geprinte mock-up indien het om een tastbare innovatie gaat
• Een interactief doorklikbaar prototype als virtuele demo

Virtueel prototype in Figma: de blauwe lijnen zijn verbindingen tussen interface-elementen

Met een goed uitgewerkt prototype krijg je de handen veel sneller op elkaar. Allereerst overtuigt een prototype de beslissers dat een idee realistisch is. Het geeft het gevoel dat de belangrijkste stap al gezet is. Harvard professor Teresa Amabile deed lang onderzoek naar hoe mensen betekenis vinden in hun werk. De belangrijkste uitkomst van dit onderzoek was het gevoel van dagelijkse vooruitgang: deze vooruitgang geeft ons een gevoel van nut, van het bereiken van resultaat. Een prototype geeft deze betekenis!

No prototype, no meeting

Dennis Boyle, oprichter van ontwerpbureau IDEO

Bovendien kun je een prototype makkelijk door een klantpanel laten testen om de eerste feedback op te halen. Is die positief, dan kun je dat oordeel meteen inbrengen in de presentatie aan het management. Als het concept daadwerkelijk uit de koker van de eindgebruiker komt en de eerste gebruikerstests het bewijs leveren dat het concept werkt, dan vormen tijd en geld vaak nog de enige restricties. Kortom: hoe concreter de resultaten, hoe lager de risico’s worden ingeschat en hoe hoger de bereidheid tot investeren!

Als laatste voedt een prototype de belevingswereld van de toehoorder. Als een verfrissende blik op de toekomst. Hij ziet nieuwe kansen ontstaan, wordt enthousiast over de mogelijkheden die de nieuwe insteek biedt. Dergelijke conceptuele buy-in van een beslisser helpt enorm in het beslissingsproces.

Het vervolg: neem je cocreatie team mee gedurende de realisatie

In voorgaande stappen beschreven we belangrijke factoren die je in je rol als facilitator kunt stimuleren om de effectiviteit en het succes van het cocreatie-proces te vergroten. Op een gegeven moment neemt een productieteam de realisatie van het concept over. Maar daarmee hoeft de rol van het cocreatie-team niet uitgespeeld te zijn.

Veel productieprocessen zijn tegenwoordig natuurlijk agile ingestoken: een iteratieve werkwijze waarbij tweewekelijks een functioneel deelresultaat wordt opgeleverd. Net als bij de user centered design methode kun je deze deelopleveringen gebruiken om feedback op te halen bij het team dat aan de wieg stond van het concept. Zij vormen als het ware het morele geweten achter de uitwerking van het concept: ze bewaken het idee, geven feedback, en dragen daarmee bij aan het voortschrijdend inzicht. Het loont dus om het teamwork vanuit de cocreatie sessies door te trekken naar productie.

Het cocreatie team kan zelfs een rol spelen als ambassadeur van het idee. Bij de ontwikkeling van een intern product (bijvoorbeeld een EPD) loont het bijvoorbeeld om ze te betrekken bij de ingebruikname van het product. Hun commitment op het idee neemt anderen mee in de wil om het product in gebruik te nemen. Want weerstand om te veranderen is er altijd, maar een stem vanuit de organisatie helpt om die weerstand te doorbreken.

Experimenteer, evalueer en leer

Ik hoop je te hebben meegenomen in de wereld van cocreatie. Wij doen dat in onze rol van software ontwikkelaars, maar cocreatie is natuurlijk in tal van situaties toepasbaar. Al deze informatie zou je echter best eens kunnen ontmoedigen om zelf met een team aan de slag te gaan. Toch wil ik je op het hart drukken dat je met deze kapstok van vier stappen én een hoop enthousiasme echt een heel eind zult komen. Experimenteer, evalueer en leer. Op naar een innovatieve toekomst!

Innovatie is het sleutelwoord voor succes in de huidige maatschappij. Organisaties zoeken naar een manier om zichzelf te onderscheiden, om nieuwe diensten op een andere manier aan te bieden. Om klanten beter van dienst te zijn, of om bestaande processen met nieuwe technologie in één klap naar de eisen van deze tijd te brengen.

In de komende blogs nemen we je mee in de wereld van co-creatie: samen met klanten, medewerkers, of andere stakeholders werken aan het ontwerp van een nieuw product of dienst. In dit eerste deel lees je waarom deze vorm van samenwerking steeds belangrijker wordt voor het succes van organisaties. En we maken een start met de stappen die je kunt nemen om co-creatie toe te passen.

Nieuwe mogelijkheden om je doelgroep te betrekken

Innovatie en technische vooruitgang worden van oudsher gedreven door Research & Development afdelingen van organisaties. Maar de veranderende verwachtingen van klanten en de snelheid waarmee start-ups markten bestormen vragen om een meer Agile en meer klantgerichte benadering voor de ontwikkeling van nieuwe diensten. Waar de klant vroeger vooral in uitgenodigd werd om de ideeën die de R&D afdeling had uitgewerkt te toetsen, biedt moderne technologie ons mogelijkheden om de klant op een veel laagdrempeligere manier in het ontwerptraject te betrekken. Crowdsourcing via sociale media en internetfora maken het bijvoorbeeld mogelijk om in alle fasen van een project – vanaf het eerste idee tot bij het testen van release candidates – samen te werken met de eindgebruiker.

Bij dergelijke traditionele vormen van co-creatie is het bedrijf de leidende partij: de R&D afdeling ontwerpt een oplossing, welke getoetst wordt door de doelgroep. Dat wordt anders wanneer het bedrijf zich opstelt als facilitator: het bedrijf levert de benodigde tools waarmee klanten hun eigen product of dienst kunnen samenstellen. Neem als voorbeeld LEGO, die het zijn grote schare fans mogelijk heeft gemaakt om zelf bouwpakketten te ontwerpen. De customer base creëert het product, en de beste ontwerpen worden door LEGO op de markt gebracht. Een typisch voorbeeld van omdenken!

Deze tijd vraagt om co-creatie

Klanten zijn de afgelopen 20 jaar steeds selectiever geworden in aankopen. Parallel aan deze toenemend kritische blik van consumenten volgen ontwikkelingen elkaar steeds sneller op. Om adaptiever te kunnen schakelen is er een trend ontstaan om in kleine teams te ontwerpen en sneller de markt op te kunnen. De traditionele top-down aanpak is steeds meer vervangen door een benadering waarin inbreng van individuen en expert-teams mede de koers bepalen.

Het belang van betrokkenheid van klanten en medewerkers wordt dus steeds groter. Organisaties willen hun klanten leren kennen en de overwegingen in het aankoopproces beter begrijpen. Gebruikersonderzoek en marktonderzoek worden opgevolgd door medewerking van klanten in het conceptstadium van dienst- of productontwikkeling. Deze vorm van samenwerking levert je op verschillende manieren voordelen op ten opzichte van de traditionele benadering:

• Samen ontwerpen stimuleert de dialoog en verlaagt drempels. Je komt snel tot de rationele en emotionele afwegingen die de klant heeft bij het gebruik van je dienst. Iedereen heeft zijn eigen denkbeelden en met de dialoog word je onderdeel van elkaars wereld. Meer inzicht in de beleving van de (interne) klant dus, leidend tot een hogere klanttevredenheid, of meer betrokkenheid van medewerkers.
• Je eigen aannames worden onderuitgehaald: met klanten aan tafel zullen eerdere veronderstellingen die je team heeft gedaan gecorrigeerd of in elk geval genuanceerd worden.
• Meer creativiteit, expertise en passie aan tafel. Co-creatie biedt kansen om spelenderwijs te leren. Het verhoogt inspiratie omdat je geprikkeld wordt door een ander idee.
• Het ontwerpproces wordt democratisch en transparant. In het kader van maatschappelijke innovatie zorgen deze kenmerken ervoor dat burgers of andere belanghebbenden minder weerstand ervaren tegen beoogde veranderingen.
• Co-creatie verhoogt de merkloyaliteit van klanten: online co-creëren helpt bijvoorbeeld om een community aan je te binden en kan daarmee een succesvolle lancering bespoedigen.
• Slimme inzet van co-creatie technieken maken het tot een voordelige keuze: een trouwe fanbase is blij om een bijdrage te mogen leveren.

Bouwblokken om het co-creatie team een handje te helpen

Co-creatie binnen je eigen organisatie

Genoeg redenen dus om zelf ook te starten met vormen van co-creatie. Maar waar begin je? Om je op weg te helpen beschrijven we de stappen die ons team hanteert:

1. De setting creëren: een co-creatie proces start altijd met het scheppen van gemeenschappelijke perspectieven over de bestaande en gewenste situatie. Het kaderen van doelstellingen is essentieel voor de voortgang in het co-creëren.
2. Inventariseren en inspireren: de huidige situatie is het startpunt om te dromen over de toekomst. Door vrij te denken stimuleer je idee-vorming.
3. Samen ontwerpen: het creatieve proces is een spel van vrijheid en restricties. Als facilitator begeleid je het ontwerpproces en ondersteun je de creativiteit van deelnemers.
4. Van ontwerp naar resultaat: de vertaalslag van idee tot oplossing vergt vakspecialistische kennis. In deze stap schets je een realistisch toekomstbeeld en werk je samen met het team aan een visie op het te ontwikkelen product of de nieuwe dienst.

Stap 1 / Starten met co-creatie: de setting creëren

Een co-creatie sessie is niet voor iedereen dagelijkse kost. Participanten kunnen een zekere schroom ervaren om hun ideeën op tafel te leggen. Wanneer je de doos met tekenmaterialen tevoorschijn haalt is er vrijwel altijd wel iemand die zegt “Ik kan helemaal niet tekenen hoor!”. Terwijl co-creëren natuurlijk helemaal niet gaat om gepolijste resultaten: het gaat om vrij denken, het delen van elkaars gedachtengoed, om het genereren van ideeën. Start de sessie dus met het stimuleren van de open blik en neem de eventuele zorgen over prestaties weg. Benadruk dat er geen ‘goed’ of ‘fout’ is, en dat ieders blik een verrijking is van het totaalbeeld.

Co-creatie vraagt om gedeelde kaders

Co-creatie vereist niet alleen een open dialoog waarin ruimte is voor verschillende denkbeelden, maar vraagt ook om een gemeenschappelijk beeld van de situatie, waarin de doelgroep, de probleemstelling, en de context gedefinieerd zijn. Het is dus zaak om gezamenlijke kaders op te stellen waarbinnen gewerkt wordt. Maar dat kaderen lukt niet wanneer de beleving van teamgenoten niet op elkaar aansluit. Onderlinge verschillen in denkbeelden kunnen verwarring veroorzaken over de doelen en de weg daarnaartoe. Een klassiek kip-ei-verhaal dus, precies de reden waarom het soms zo moeilijk is om kaders te stellen.

In veel gevallen worden vanuit de organisatie al enkele kaders meegegeven. In kosten, tijd of in de vorm van beoogde resultaten. Hoewel die kaders soms bedreigend of beperkend voelen, is het wel zaak om die kaders als team te evalueren. Doe je dat niet, dan stuit je later in het proces vaak op weerstand.

De kracht van verhalen

Een goede strategie om tot gemeenschappelijke kaders te komen is het vertellen van verhalen. Een verhaal geeft context aan een probleem en voedt daarmee de beleving van de toehoorder. Wanneer klanten deelnemen van de co-creatie dan kun je hen bijvoorbeeld uitnodigen om hun persoonlijke ervaringen te delen. Of je laat medewerkers hun werksituatie of zorgen met elkaar delen. Hoe persoonlijker het verhaal, hoe meer relevantie.

Verhalen kunnen ook worden gevonden buiten het team: bijvoorbeeld door de klachten te lezen die bij de klantenservice zijn binnengekomen. Of, meer conventioneel, door de vooraf verzamelde enquête-inzendingen te bestuderen. Dergelijke real-world ervaringen geven betekenis en urgentie aan het co-creatie traject en verhogen daarmee de toewijding van de participanten.

Technieken als storywriting en mindmapping lenen zich bij uitstek om ter ondersteuning van dit proces. Ze helpen situaties te beschrijven en geven context aan de verhalen. Dikwijls bevatten de gedeelde verhalen overeenkomsten, bijvoorbeeld een gezamenlijke norm of een gedeeld perspectief. Soms vallen verhalen ook te segmenteren op probleemstelling, of valt de doelgroep van een uitdaging te segmenteren in verschillende persona’s. Als facilitator kun je dergelijke verbanden zichtbaar maken.

Vaak helpt het om de uitkomsten van deze brainstorm-sessies te visualiseren (of schematiseren) om het gemeenschappelijke beeld nog meer te prikkelen. Zo leidt uitwisseling van verhalen tot een gemeenschappelijke definitie van doelen en doelgroep en vormt zich het gemeenschappelijke kader waarbinnen het co-creatie proces zich kan ontplooien.

Tip: schrijf je doelgroep, de doelen en het proces op een groot vel papier en hang deze aan de muur. Ze zullen je in latere discussies helpen om de relevantie en prioriteit te bepalen.

Stap 2 / Inventariseren en inspireren

Nu je een gemeenschappelijk perspectief hebt op de uitdaging die voor je ligt kun je beginnen met het échte werk: oplossingsrichtingen verkennen, visievorming, en een strategie voor de toekomst. TODO: inspireren, dialoog. Zowel de huidige situatie als de ideale situatie zijn van belang. Denken, dromen en doen.

Denken: de realiteit

Het startpunt daarvan is een breakdown van de huidige situatie: analyse van het systeem waarbinnen een oplossing moet worden gevonden en een analyse van de huidige werkwijze. Allereerst het systeem: hiermee doelen we op het krachtenspel van factoren die het proces beïnvloeden. Een probleem staat nooit op zichzelf: het maakt deel uit van een systeem waarbinnen een oplossing moet worden gevonden. Het loont de moeite om de krachten binnen dit systeem te verkennen:

1. Omgeving: waar vindt de situatie plaats? Is de betrokkene bijvoorbeeld onderweg, of heeft hij bepaalde middelen tot zijn beschikking?
2. Actoren: wie maken onderdeel uit van de situatie, hoe ziet het krachtenveld eruit?
3. Markt en maatschappij: zijn er nog maatschappelijke factoren of trends die invloed hebben?
4. Organisatie: wat zijn de bestaande processen waarbinnen wordt gewerkt en in hoeverre zijn die in steen gebeiteld?

Aan de andere kant heb je het proces zelf: analyse van de huidige werkwijze geeft inzicht in de stappen waarop innovatie mogelijk is. In service design trajecten wordt dat veelal gedaan door middel van customer journey mapping: samen met de klant ontleed je een gebruikersscenario in gebeurtenissen. Daarbij breng je in kaart hoe de behoeften van de klant zich ontwikkelen, welke activiteiten de gebruiker ontplooit, en hoe de emotionele beleving zich gedurende de klantreis ontwikkelt.

Een dergelijk model helpt om te ontdekken hoe de klant de dienst beleeft en waar in dat proces de kansen zitten om te innoveren. De factoren die meespelen in het proces zijn tevens de knoppen waaraan je kunt draaien om veranderingen te bewerkstelligen. Zo ontstaan aanknopingspunten voor nieuwe ideeën.

Een voorbeeld van customer journey mapping. Bron

Dromen: alles kan, alles mag

“Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren” schreef Willem Elsschot al. De realiteit kan een obstakel vormen om tot innovatieve ideeën te komen. Dus hoe kom je daar van los? Een fijne oefening is om wondervragen te stellen: stel dat alles mogelijk zou zijn, wat zou dan je ultieme doel zijn? Het stimuleert om vrij te denken, om los te komen van alle beperkingen. De realiteit doet er even niet toe, en daarmee ontstaat de ruimte om buiten de gebaande paden te treden en puur te focussen op datgene wat je in een ideale situatie zou willen bereiken.

Even hypothetisch: neem een museum die de doorstroming van bezoekers wil optimaliseren, maar dat niet ten koste wil laten gaan aan de ervaring van bezoekers. Wat nou als…

• … de bezoeker nooit meer het gevoel had te hoeven wachten?
• … de bezoeker een rondleiding op maat voorgeschoteld krijgt op basis van de drukte in de zalen?
• … de bezoeker weet waar het rustig is?
• … bezoekers beloond worden om op rustigere tijden te komen?
• … etc.

Stephen Covey beschreef in zijn boek The Seven Habits of Highly Effective People de gewoonte om te beginnen met het einde in gedachten: “Begin with the end in mind”. En dat is exact wat je met een dergelijke oefening bereikt: je zet een gezamenlijk stipje aan de horizon. En of dat stipje nou compleet realistisch is of niet dat maakt niet uit: het appelleert aan een bepaalde ambitie, aan een gevoel en geeft daarmee richting.

To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination.

Stephen Covey, auteur van “The Seven Habits of Highly Effective People”

Doen: bruggen bouwen van ambitie tot oplossing

Als je weet waar je heen wilt en weet wat de beperkingen daartoe zijn, wat kun je dan doen om een stap in de goede richting te maken? Zie daar de rol van een goede facilitator: als begeleider van het co-creatie proces probeer je een brug te slaan tussen de gedroomde ambities en de huidige situatie. De beste ideeën zijn vaak de ideeën die wel stretchen maar nog net behapbaar zijn. Ligt de ambitie te hoog, dan neem je het risico dat de energie wegvloeit. Ligt de lat te laag, dan inspireert dat het co-creatie team niet om daadwerkelijk iets te veranderen. Zoek dus naar het gouden middelpunt om de wereld een stukje mooier te maken!

Tip: vaak ontstaan er in deze fase al allerlei ideeën. Het is de truck om die enthousiast te ontvangen en tóch te parkeren voor later. Zorg ervoor dat individuen een open mindset houden en niet teveel aan hun eigen idee blijven plakken.

Uit de oefeningen van Denken en Dromen vallen succescriteria te destilleren die later in het traject gebruikt kunnen worden om concepten te toetsen. Deze succescriteria bevatten enerzijds praktische restricties voor bijvoorbeeld bestaande werkprocessen of eisen van de diverse belanghebbenden. En anderzijds criteria voor de droom die je wilt realiseren. Neem nog even het voorbeeld van het museum hierboven: een realistisch criterium (Denken) zou een beoogd bezoekersaantal kunnen zijn, of de maximale wachttijd. En een gedefinieerd doel voor je ambitie (Dromen) zou zijn dat bezoekers zich in de kunst ondergedompeld voelen zodra ze het museum binnenstappen.

Op naar de volgende stap

Kortom, een goede facilitator vat samen, brengt verbanden aan, en bewaakt de gemeenschappelijke doelstellingen. Hij enthousiasmeert het co-creatie team om ambities te verwezenlijken. Zo bevordert hij de voortgang in het proces en begeleidt hij het team langzaam naar de volgende stap: het ontwerpen van een innovatieve oplossing. Als het goed is staat het co-creatie team te popelen om aan de slag te gaan.

Ambrero viert haar 15-jarig jubileum, een mooie aanleiding om terug te kijken op ons avontuur. Van het startpunt; twee jonge honden op een zolderkamer, vol ambitie en ideeën. Naar nu; een team van vakmensen in een monumentaal pand, nieuwsgierig en gedreven. Ondernemerschap is een route uitzetten, lef tonen, keuzes maken en bijsturen. In deze blog lichten we 5 koerswijzigingen uit die hebben geleid tot het punt waar we nu staan.

Afscheid nemen van PHP

In de begindagen van Ambrero ontwikkelden we vooral in PHP: de toegankelijk scripttaal stelde ons in staat om in hoog tempo kleine applicaties te realiseren. We maakten een eigen framework waarmee het ophalen van data een stuk eenvoudiger en slimmer werd en waanden ons de koning te rijk. Maar toen de applicaties groter werden, en het eigen framework wat minder bestand leek tegen complexere en grotere hoeveelheden data, werden we met onze neus op de feiten gedrukt. Zelf het wiel uitvinden bleek tóch niet altijd het handigst. Ons framework vervingen we door CakePHP en de wereld was weer mooi. Totdat onze opdrachten steeds bedrijf kritischer werden: de impact van storingen werd steeds groter, en de behoefte ontstond om meer controle te hebben op zaken als stabiliteit en schaalbaarheid. We gooiden het roer om! We investeerden in kennis en vanaf dat moment werd Java onze nieuwe basis. Daarna hebben we nooit meer teruggekeken.

Hallo Huub, dag jonge honden cultuur

Huub was de eerste collega die we aannamen met senioriteit. Niet in leeftijd maar in denkwijze. Huub symboliseert voor ons de overstap van jonge honden naar een serieus bedrijf dat kwalitatief hoogstaande software aflevert. Bij zijn sollicitatie dachten we nog ‘Past die wel in het team?’ maar groei betekent soms ook het loslaten van wie je denkt dat je bent. Door Huub kregen zaken als veiligheid, unit-testing en stabiliteit steeds meer prioriteit. De manier waarop we de ontwikkeling van applicaties aanvlogen veranderde in rap tempo. Het investeren in kwaliteit is sindsdien uitgegroeid tot kernwaarde van Ambrero.

“Groei betekent soms het loslaten van wie je denkt dat je bent.”

Een eigen framework voor snelheid en innovatie

Voor een maatwerk ontwikkelaar ligt concurrentie altijd op de loer: we zijn niet het enige bedrijf met de kennis en routine om goede software te ontwikkelen. Door de opkomst van low-code frameworks ontstond er meer concurrentie in het speelveld: nieuwe applicaties konden opeens met relatief beperkte kennis en met hoge snelheid worden gerealiseerd.

Deze trend leidde tot de ontwikkeling van het Ambrero Brix framework: het fundament waarop we onze applicaties bouwen. Dit framework stelt ons in staat om in rap tempo functionaliteit te realiseren. Een solide kern van componenten die de veiligheid, prestaties, en data-afhandeling borgen, aangevuld met een reeks modules die de basisfunctionaliteit van applicaties afdekken. Deze koerswijziging leidde tot een efficiënter ontwikkelproces en uniformiteit. Hierdoor besparen onze klanten tijd en maken ze gebruik van onderlinge innovaties..

Werk, werk, werk…. en toen kwamen de vakvrouwen

Het grootste deel van onze reis hebben we afgelegd met een team van vakmannen. Echte techneuten met liefde voor programmeren en koffie. In de gesprekken stond werk centraal. In al het andere eigenlijk ook. En dat was ok, een gegeven feit. Met het aannemen van Elisa, de eerste vakvrouw, in 2016 kwam hier langzaam verandering in. Na het ontcijferen van deze mannelijke IT-ers begon zij met het introduceren van spiegels en gezelligheid.

En nu, met in totaal 3 vrouwen, zijn we helemaal los. We vieren verjaardagen en successen, we organiseren teamuitjes en borrels. Er is aandacht voor werkgeluk en initiatieven om dit te verhogen. De gesprekken aan de lunchtafel zijn inmiddels niet alleen werk gerelateerd. Er is aandacht voor persoonlijke zaken zoals kinderen en vakantiebestemmingen. Het moet niet gekker worden maar…heel soms gaat het zelfs over kleding!

Stimuleren van autonomie en ondernemerschap

Autonomie is voor Ambrero altijd vanzelfsprekend geweest. Maar met de groei van ons bedrijf ontstond ook de noodzaak om verantwoordelijkheden expliciet te maken. Daarnaast wilden we bedrijfsrisico’s beter in kaart krijgen en minimaliseren. Met de start van onze Squads in 2018 hebben we deze 2 behoeften samengevoegd.

Squads?! Dat wil zeggen; een groep collega’s die strategische bedrijfsdoelstellingen vertalen naar concrete plannen en oplossingen. Voor een specifiek domein zoals hosting, development en security. Ook signaleren squads mogelijkheden tot verbetering binnen hun werkgebied. Zo krijgt het gehele team ruimte om beleid te bepalen en initiatieven te ontwikkelen die onze dienstverlening verbeteren. Na 2 jaar praktijkervaring weten we het resultaat van deze koerswijziging, namelijk:

• Verhoging van betrokkenheid
• Dienstverlening, interne bedrijfsprocessen zijn verbeterd
• Ondernemerschap vanuit het team

Meer koerswijzigingen? Graag!

Waar we belanden in de komende 15 jaar? Geen idee! We blijven nieuwe routes verkennen met, op z’n tijd, een verrassende afslag. Zowel met Ambrero als met organisaties die nieuwe mogelijkheden willen verkennen.

Wat doe je als je jezelf als mens, of als ondernemer, wilt verbeteren? Dan kijk je zo nu en dan eens nadrukkelijk in de spiegel. Met vijftien jaar ondernemerschap op de teller waren Bart en Jelle wel bereid zichzelf te onderwerpen aan een potje zelfreflectie. Dat leverde tot verrassing van de heren zelf onverwachte inzichten op. Bijvoorbeeld dat de groei van het bedrijf, in retrospect, de nodige overeenkomsten vertoont met hoe Ambrero software ontwikkelt.

Gunfactor in ondernemerschap

Zoals bekend werken we bij Ambrero altijd in een zo kort mogelijke tijd toe naar een Minimum Viable Product. Zodra de belangrijkste functionaliteit naar behoren werkt, voegen we er in korte sprints (en in volgorde van gesteld prioriteiten) allerlei andere zaken aan toe. “Grappig genoeg is het met ons ondernemerschap en bedrijf op een vergelijkbare manier gegaan”, constateert Bart. “We zijn zoals zovelen zonder enige overhead of toeters en bellen begonnen met wat we hadden. We hebben in het begin wel het geluk gehad dat er bij toeval enkele grote klanten op ons pad kwamen. Hierdoor hadden we vrij snel bestaansrecht als bedrijf. De gunfactor voor een start-up van twee jonge gasten die we waren, speelde hierin zeker een rol. Na verloop van tijd kan die verdwijnen. De kunst is om die gunfactor ook op lange termijn te behouden.”

Sprong in het diepe

Anno 2019 is de lichte paniek die destijds bij de eerste ‘grote’ order toesloeg allang verdwenen. Bart: “Dat was een order van €20.000. Toen voor ons een aanzienlijk bedrag waarbij we ons serieus af vroegen of we dat wel tot een goed einde konden brengen. Elke volgende grotere order voelde telkens weer als een sprong in het diepe. Daarmee groeide bij ons tweeën het besef dat je meer kunt en weet dan je denkt. De uitdaging is dan om mensen aan te trekken die die durf ook hebben. Dat is ons goed gelukt.” Met het groeiende personeelsbestand kwamen de heren twee maal voor de beslissing te staan om te gaan verhuizen. Jelle: “Ambrero voelde in het begin als een vriendenclub. Een personeelsbeleid was er helemaal niet. ‘Dat komt later wel’. Als we hier wat eerder mee waren begonnen, had dat ons wel wat problemen kunnen besparen.”

Trots

Zo terugkijkend zijn er volgens Bart ook genoeg zaken waar met trots op wordt teruggekeken. “We hebben bijvoorbeeld veel projecten gedaan met een complexe onderliggende architectuur. Het meest trots ben ik echter op het Digitale Beslagregister dat we voor de Koninklijke Beroepsorganisatie van Gerechtsdeurwaarders hebben ontwikkeld. Daarmee kon worden voorkomen dat er onnodige procedures door schuldeisers werden gestart. Bovendien konden mensen dankzij het register niet meer ongemerkt onder het bestaansminimum terecht komen. Hiermee hebben we in feite een maatschappelijk platform van de grond getild en dat doe je ook niet elke dag! We hebben hierbij nauw samengewerkt met Stichting Netwerk Gerechtsdeurwaarders. We zijn dat project heel pragmatisch en Agile aangevlogen. En met succes. Het is mooi om te zien dan je als ondernemende geesten ook bij overheidsprojecten veel kunt bereiken.”

Jelle tot slot: “We hebben altijd vrijwel alles aangepakt, maar willen èn kunnen ons nu meer gaan richten op wat we zelf echt willen. En waar we het verschil willen maken. Met andere woorden: van generalist naar specialist. Daarmee stappen we een beetje uit onze comfort zone en dat is best wel weer spannend. En een bewijs dat we qua ondernemerschap kennelijk ook wel wat hebben bijgeleerd!”

Je wilt er zo min mogelijk tijd aan kwijt zijn, maar toch is het een van de pijlers voor het succes van je organisatie: service en support. Met de toename aan opties wordt klantloyaliteit steeds vluchtiger, maar het is goedkoper om bestaande klanten te behouden dan om nieuwe klanten te werven. Daarmee is een goede ondersteuning van klanten essentieel voor de groei van je organisatie.

Het vormgeven van je service- en supportkanalen wordt service design genoemd. Dit vakgebied beslaat de hele ervaring van de klant: van het eerste contact tot verkoop van de dienst, de ondersteuning via online en offline kanalen en het moment waarop je uit elkaar gaat. De hele customer journey dus. Het optimaliseren van de klantervaring helpt je om de loyaliteit van je klanten te verhogen.

De basis van dienstverlening

Het optimaliseren van deze klantreis gaat zowel over de klant als over jouw organisatie. Het lijkt misschien evident, maar in de praktijk wordt het nog wel eens vergeten: dienstverlening gaat over de aansluiting tussen de klantbehoefte, de missie van de organisatie, en de capaciteiten van de organisatie. Als die drie factoren niet op elkaar aansluiten dan kun je nog zulke grote ambities hebben, maar je klantwaardering zal niet stijgen als je een van die factoren uit het oog verliest.

Vooral op het gebied van de capaciteit zien we nog wel eens problemen ontstaan. Bijvoorbeeld wanneer klantgegevens over verschillende systemen verspreid staan en er onvoldoende snel inzicht kan worden verkregen in de status van een supportproces. Het gevolg? Als klant word je van het kastje naar de muur gestuurd. De efficiëntie van de dienstverlening is niet optimaal door onvoldoende aansluiting van systemen, met een minder prettige klantervaring als gevolg.

De Net Easy Score is een toegankelijke manier om de klantervaring te meten. Via één simpele vraag aan de klant meet je hoe je dienstverlening verandert: “Hoe makkelijk vond je het om hulp van ons te krijgen?”. Door deze vraag via verschillende kanalen en op verschillende momenten in de klantreis te stellen kun je meten welke services aandacht behoeven.

Beginnen met service design

Maar hoe zorg je er nou voor dat je je klantervaring op orde krijgt? Duidelijk is dat je de capaciteiten binnen je organisatie op orde moet krijgen. Maar de verbetering van je dienstverlening begint bij de klant: services worden van buiten naar binnen ontworpen.

Om je op weg te helpen hebben we 5 vragen voor je opgesteld. Ze geven je een beeld van wat er komt kijken in het ontwerpproces:

1. Hoe kun je je klant de controle geven?
   

   Techbedrijven als Spotify en Coolblue zijn van grote invloed geweest op de verwachtingen van de klant: vooral consumenten willen hun zaakjes zelf regelen, op het apparaat van hun keuze en wel op het moment waarop het hen zelf uitkomt. Moeten wachten tot het moment dat je verzoek is ingewilligd verlaagt de controle en daarmee de tevredenheid.

   Door je klant in staat te stellen om bepaalde handelingen zelf uit te voeren verhoog je zijn tevredenheid. En het mes snijdt aan twee kanten: je bent zelf ook nog eens minder tijd kwijt aan het leveren van support. Dus: kijk eens bij welke (bijvoorbeeld administratieve) handelingen je je klant zichzelf kan laten bedienen. Bijvoorbeeld door je servicekanalen uit te breiden.

2. Welke kanalen gebruikt je doelgroep?
   

   Traditioneel gezien zijn telefoon en pc de kanalen waarmee – naast het contact ter plaatse – ondersteuning wordt verleend aan de dienstverlening. Maar tijden veranderen, dus het is aan te raden om eens te kijken naar welke kanalen bij je doelgroep favoriet zijn. Gebruikt die je dienst vooral op het werk achter de pc of onderweg met een mobiele app? Of meer vooruitstrevend: maakt je doelgroep gebruik van een conversational interface, zoals een smart speaker of een chatbot?

   Ook in de B2B dienstverlening zien we nieuwe kanalen opkomen. Zoals Whatsapp for Business, een nieuwe interface van ’s werelds meest gebruikte communicatie-app. En het alsmaar populairder wordende zakelijke communicatieplatform Slack. Door dergelijke kanalen te integreren binnen je dienstverlening, sluit je aan bij de persoonlijke voorkeuren van je klanten

   Tip: hoe laagdrempeliger het is voor de klant om je dienst te gebruiken, hoe loyaler hij wordt!

3. Welke afbreukrisico’s zijn er?
   

   Anders gesteld: wat zijn factoren die er in potentie toe kunnen leiden dat klanten vertrekken? Hoe kun je die risico’s beperken? Zoals altijd geldt dat voorkomen beter is dan genezen. Want vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

   Vertrouwen vormt samen met tevredenheid en klantwaarde de basis voor klantloyaliteit. Maar een misser ligt natuurlijk altijd op de loer, dus mocht er iets fout gaan, hoe ga je je service dan ontwerpen om de schade te beperken? Hoe meer vertraging in het verhelpen van een probleem, hoe meer de klantloyaliteit onder druk komt te staan.

   Bij Ambrero kunnen we ons bijvoorbeeld niet permitteren dat een server plat gaat: voor sommige klanten vormt onze software de ruggegraat van de organisatie. Daarom wordt de software actief gemonitord (voorkomen). Bovendien zijn er voor elk project instructies om de software bij serverproblemen zo snel mogelijk weer online te krijgen (genezen).

4. Hoe ziet het grote plaatje eruit?
   

   Als dienstverlener krijg je een grote variëteit aan vragen. Die vragen staan echter nooit op zichzelf. Elke vraag is onderdeel van het pad dat een klant bij gebruik van de dienst doorloopt: zijn customer journey. Deze klantreis is als het ware de context van zijn vraag en heeft invloed op de manier waarop de klant wil worden geholpen.

   Een voorbeeld: stel je bent leverancier van apparatuur die jaarlijks moet worden gecontroleerd. De klant oriënteert zich, doet research naar de meest betrouwbare apparatuur, doet een aanschaf en neemt het product in gebruik. Na een jaar moet het apparaat voor het eerst worden geserviced. Hoe ga je als leverancier die dienst inkleden? In hoeverre maakt het uit of het de eerste servicebeurt is? Welke verwachtingen heeft de klant gekregen op basis van de klantreis die hij al achter de rug heeft?

   Kortom: een dergelijk contactmoment staat nooit op zichzelf. De klant heeft aannames gedaan op basis van eerdere ervaringen en zijn customer journey heeft tot verwachtingen geleid. Goed service design heeft niet alleen oog voor de dienst, maar plaatst deze ook binnen het grotere geheel.

5. Wie zijn er bij je serviceprocessen betrokken?
   

   Tot slot nog een vraag die over je interne organisatie gaat. Want in veel gevallen verloopt dienstverlening over meerdere schijven: afdeling administratie, planning, transport en uitvoering om maar wat te noemen. In hoeverre hebben al deze betrokkenen hetzelfde perspectief?

   Het schakelen tussen meerdere afdelingen zorgt altijd voor inefficiëntie. Miscommunicatie ligt op te loer, zeker wanneer die afdelingen met verschillende systemen werken. Het uitlijnen van de werkzaamheden tussen de verschillende betrokkenen is daarmee essentieel voor een prettige klantervaring.

Tot slot

Het ontwerpen van een uitgekiende servicestrategie is een intensief traject waar veel bij komt kijken: doelstellingen, klantbeleving, medewerkers, en identiteit om maar wat op te noemen. Maar als dienstverlener ontkom je er niet aan om voortdurend bezig te blijven met de optimalisatie van je services.

Het vormgeven van je dienstverlening vindt plaats op het kruisvlak tussen marketing, sales en support. Op al die vlakken valt waardevolle data te verzamelen waarmee je je dienstverlening kunt fine-tunen. Daarom zijn we er bij Ambrero groot voorstander van om binnen elke dienstverlenende organisatie een service design team op te stellen: een multidisciplinair team die zich doorlopend bezighoudt met het analyseren, vormgeven, uitvoeren en toetsen van initiatieven omtrent de klantervaring.

We hebben er weer een buzzword bij: verSaaSen. Zoals wel vaker klinkt het spannender dan dat het is. VerSaaSen is namelijk niets anders dan applicaties naar de cloud brengen. In deze blog-post vertellen we waarom ook jij wil meegaan in deze trend.

Een veelvoorkomende aanleiding om je applicatie te vervangen, is de constatering dat de bestaande applicatie verouderd raakt en niet meer praktisch is. Dat kan zijn omdat je softwareleverancier geen updates meer uitbrengt. Of omdat die niet meer van zins is de aanpassingen die je wenst uit te voeren. Tijd voor innovatie: tijd om te verSaaSen.

Werken in de cloud – 3 voordelen

We hoeven allang niet meer uit te leggen wat de cloud nou eigenlijk is. Maar we willen je wel meegeven wat de voordelen zijn van werken met je hoofd in de wolken:

1. Je verlaagt je operationele kosten
   

   Het maakt nogal verschil of je applicaties per pc installeert of één keer centraal in de cloud. Hetzelfde geldt voor het uitrollen van allerlei updates, en dat zijn er als je on-premise werkt al snel meer dan je lief is. Bovendien ben je niet meer afhankelijk van die ene IT- of systeembeheerder die in deze tijd van arbeidskrapte ook eens om zich heen gaat kijken.

2. Doe wat met die data
   

   In de cloud zijn de mogelijkheden om met andere software te communiceren oneindig. Systeemintegratie in optima forma dus. Je maakt bovendien een einde aan dubbele opslag van gegevens: iedereen haalt de data uit dezelfde up-to-date bron. En als kers op de taart: de centrale dataopslag biedt een wereld aan mogelijkheden voor analyse.

3. Gun jezelf flexibiliteit
   

   De cloud zorgt voor schaalbaarheid. Duizend gebruikers extra? Drie keer klikken en het is geregeld. En omdat iedereen met dezelfde versie van de software werkt, ben je ook meteen af van versieconflicten. Het uitvoeren van kleine updates verloopt in een verSaaSte omgeving probleemloos. Exit wachttijden voor gebruikers die je on-premise bij updates gewend was.

Benut het marktpotentieel van je SaaS-applicatie

De tijd van het beschermen van je kennis is nu echt wel voorbij. Waarom zou je alles voor jezelf houden, terwijl andere partijen ook beter kunnen worden van jouw kennis? Wat voor jou werkt, werkt voor een ander ook.

Jij wilt te boek staan als de partij die voorop loopt. De partij met kennis van zaken die niet bang is om te innoveren. Dus wat doe je? Je gaat de boer op! Beetje scary misschien, maar het gaat je het volgende brengen:

1. Verdien je investering terug
   

   Met een SaaS-applicatie maak je je bedrijf meer waard: je kunt het zien als vermarktbaar intellectueel eigendom. Als je dat slim aanpakt, bijvoorbeeld met een abonnementsstructuur, dan creëer je een maandelijkse bron van inkomsten. Mooi meegenomen, zeker als je wilt blijven innoveren!

2. Gratis input van de markt
   

   Voorheen was het vrij ongebruikelijk om je concurrenten een kijkje in de keuken te geven. Tegenwoordig is de blik veel opener: door jouw vakkennis te delen vergroot je je gunfactor. En wat je geeft krijg je terug. Je krijgt gegarandeerd waardevolle input waarmee je je blik op de markt verrijkt.

‘Beste heer Verhuisd. In de bijlage sturen wij u het tuinhuisje voor de door u bestelde factuur. Het totaalbedrag ad 0,12 EUR kunt u overmaken op rekening 3268 AB tnv 14 dagen’. Tja, dat krijg je als je werkt met sterk verouderde, onvolledige en dus onbetrouwbare databases.

Een beetje gechargeerd natuurlijk, maar je begrijpt waar we naartoe willen. Met gedegen kennis van dataconversie en een vleugje magie maken we daar een effectieve en toekomstbestendige applicatie van.

Foutgevoeligheid in data

Tom Konijn is Software Ontwikkelaar bij Ambrero en heeft de nodige dataconversies op zijn naam staan. Hij snapt maar al te goed waar de schoen kan wringen. “Data zijn zoals bekend pas echt informatie als ze relevant, compleet, accuraat en actueel zijn. Dat is een absolute voorwaarde als je, bijvoorbeeld als Operationeel Manager, op basis van informatie beslissingen moet nemen. Veel organisaties hebben hun mond vol over Business Intelligence, maar werken met vaak zeer onbetrouwbare gegevens. In de meeste gevallen zitten die verstopt in een woud van Excel-bestanden waarvan niemand precies weet wat de onderliggende systematiek is. Is die wel duidelijk, dan zijn gegevens vaak niet structureel bijgehouden of onvolledig en dus foutgevoelig.”

AVG-proof database

“Even vragen aan degene die de bestanden ooit heeft aangemaakt biedt ook lang niet altijd uitkomst. Die is in veel gevallen namelijk allang vertrokken. Daarnaast kom ik systemen tegen die qua capaciteit aan hun max zitten. Manager niet blij en Functionaris Gegevensbescherming (AVG) ook niet, daar waar het persoonsgegevens betreft. Je kunt niet zien wie, wat gewijzigd heeft en wanneer. Dit ondervang je door een audit trail toe te voegen aan je nieuwe applicatie. Ook kan iedereen overal bij. Daarom is het bij een nieuwe applicatie raadzaam meteen gebruikersprofielen en autorisaties in te stellen zodat niet iedereen bij alle velden kan.”

Oude database overzetten

“Onlangs nog heb ik voor een bedrijf de gegevens van de oude database geautomatiseerd omgezet naar een webapplicatie. Dat heeft als voordeel dat je niet op elke pc updates hoeft uit te voeren. En iedereen kan er overal vandaan bij. Door data systematisch en geautomatiseerd te converteren kun je bovendien gegevens harmoniseren of formatteren. Bijvoorbeeld alle postcodes in één klap naar hoofdletters in plaats van kleine letters.”

Voordelen van dataconversie

“Dit was trouwens niet de eerste klant die verbaasd was over hoe snel en betaalbaar alle oude data konden worden omgezet”, aldus Tom. “Maar veel belangrijker is natuurlijk het feit dat managers voortaan sneller en beter inzicht hebben in de daadwerkelijke situatie. Zeker wanneer bestaande data met relevante, externe data worden gecombineerd. Je kunt, in tegenstelling tot bijvoorbeeld Excel, ook nog eens met meerdere personen tegelijk in bestanden werken. Heb je nu alles op de rit, dan is de weg straks ook vrij voor toepassingen op het gebied van Artificial Intelligence. Wat wil je nou nog meer?”

Agile HR, met persoonlijke ontwikkeling als speerpunt, wordt bij Ambrero op meerdere niveaus vormgegeven. Het resultaat: een gelukkig team en mede daardoor gelukkige klanten.

Wie aan Agile software ontwikkeling denkt, legt direct de associatie met MVP (Minimum Viable Product). Maar als je aan Agile HR doet, werk je dan ook automatisch toe naar een soort Minimum Viable Person? Grappig genoeg komt dat, in elk geval bij Ambrero, inderdaad aardig in de buurt. Elisa Kossen, Marketing- en Communicatiespecialist en teamlead Work Happy Squad, legt maar al te graag uit hoe dat zit.

Vakmanschap ontwikkelen

“Zowel binnen onze dienstverlening als in ons bedrijf staat ons team centraal. Zonder hen is code een dode verzameling nulletjes en eentjes. Dus is het niet meer dan logisch dat ontwikkeling van deze vakmensen en hun vakmanschap, zonder leren schort in ons geval, een speerpunt is. ‘Streng in de leer’ als we zijn wat betreft Agile software ontwikkeling, blijven we ook bij HR dichtbij de oorspronkelijke betekenis. Namelijk; de manier waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en het centraal stellen van vakmanschap. In dit kader hebben we in 2018 het individuele GAP geïntroduceerd, oftewel: Groei Ambitie Plan. Daarnaast hebben we vijf niveaus in vakmanschap beschreven per rol. Hiermee hebben alle teamleden inzicht in wat er van ze gevraagd wordt en waarin ze zich kunnen ontwikkelen wanneer ze willen groeien in hun rol.”

Persoonlijke drijfveren

“Iedereen bij Ambrero heeft voor zichzelf bepaald wat hem/haar drijft door vragen te beantwoorden als:

• Waar wil ik me in de toekomst mee bezig houden?
• Waar krijg ik energie van?
• Wat past bij mijn drijfveren en talenten?
• Welke positie wil ik binnen het team hebben en wat zijn mijn ambities?

Zelf vind ik het bijvoorbeeld heel belangrijk dat ik een bijdrage kan leveren aan een fijn werkklimaat, maar ook kleur kan geven aan de wereld. Dat heb ik onder meer vertaald in concrete, ambitieuze doelen zoals een nominatie voor een vakprijs of award. Daarnaast wil ik samen met collega’s in de nabije toekomst een project starten waarmee we een maatschappelijk probleem oplossen met software. Dit plaatje kan er voor collega’s natuurlijk heel anders uit zien.”

Transparantie en betrokkenheid

“Sterker nog: ik weet dat dit het geval is want persoonlijke ontwikkeling staat bij ons niet los van het team en is volledig transparant. Ik weet van al mijn collega’s welke stappen ze nemen om hun ambities waar te maken en de benodigde competenties te ontwikkelen. Er is een ruim budget gereserveerd voor persoonlijke ontwikkeling. Die pot en het gebruik ervan is voor iedereen inzichtelijk. De één leert graag in de praktijk terwijl een ander zich senang voelt bij een online training. Iedereen kiest de route die bij hem of haar past. Voor persoonlijke ontwikkeling wordt twee uur per week beschikbaar gesteld. Maar we leren ook veel van elkaar en geven met respect voor bestaande verschillen over en weer feedback.”

Forward Friday en persoonlijke ontwikkeling

“Tot slot hebben we vorig jaar Forward Friday in het leven geroepen. We werken tweewekelijks op vrijdag aan interne projecten en procesverbetering. Ook hierbij staat samenwerking en ontwikkelen van ons vakmanschap centraal.

Elk kwartaal bepalen we gezamenlijk waar we aan gaan werken en welk doel het dient. Vervolgens kiest iedereen een project dat past bij zijn of haar interesse en leerbehoefte. Kortom: een gelukkig team en mede daardoor ook gelukkige klanten!”

Een foutje maken doen we allemaal wel eens. De gevolgen ervan kunnen uiteraard verschillen. Met een misplaatst d-tje of t-tje kom je meestal wel weg. Maar als chauffeur van aartshertog Frans Ferdinand een verkeerde afslag nemen, kan een complete wereldoorlog veroorzaken.

Fouten door medewerkers op jouw afdeling zitten daar hoogswaarschijnlijk ergens tussen in. In elk geval belangrijk genoeg om deze met hulp van enkele methodieken zoveel mogelijk uit te bannen.

Omgaan met de beperkingen van het kortetermijngeheugen

Veel dagelijkse taken, vaak in de administratieve sfeer, hebben een repetitief karakter. Juist daar liggen fouten op de loer. We spreken daarbij deels uit eigen ervaring. Deze taken doen we een beslag op ons kortetermijngeheugen. Maar: hoe meer we moeten onthouden, hoe groter de kans op fouten. De uitdaging is dus om dat kortetermijngeheugen te ontlasten en tegelijkertijd voortdurend zicht te houden op de context. Onze interne processor heeft immers, in tegenstelling tot computers, zo zijn beperkingen. Om dat eigen ‘werkgeheugen’ te allen tijde scherp te houden, kun je een reeks mechanismen ingebouwen. Doe er je voordeel mee!

• Voorkom afleiding. Denk aan hinderende achtergrondgeluiden als Qmusic of rinkelende telefoons, of een binnenstormende collega. Binnen onze softwareoplossingen houden we hier rekening mee door de hoeveelheid informatie op het scherm te doseren.
• Zorg dat er oog is voor de grote lijn, bijvoorbeeld met behulp van checklists en mindmaps. Dankzij dit soort geheugensteuntjes houden medewerkers zicht op de context van hun handelingen. Ze stellen de medewerker in staat om makkelijker te schakelen tussen hun taak (kortetermijngeheugen) en de activiteit (langetermijngeheugen). Denk aan de weergave van de stappen die je moet doorlopen of de cliënt voor wie je iets aan het registreren bent.

Bewuster handelen

Bij eenvoudige of repetitieve werkzaamheden ligt automatisch handelen op de loer. Prima zolang het om handelingen gaat die lage impact hebben, maar voor activiteiten met afbreukrisico wil je het risico op fouten natuurlijk zo laag mogelijk houden. Je kunt het bewustzijn van jouw medewerkers verhogen door:

• … de automatische piloot geen kans te geven. Gebruik bijvoorbeeld de ‘Speak out loud’-methode. Deze wordt beschreven in het boek ‘Turn the ship around’ van voormalig kapitein David Marquet die met vergelijkbare problematiek te maken had. Het komt erop neer dat je, desnoods hardop en hoorbaar voor collega’s, voor jezelf formuleert wat je precies gaat doen. Niet bij alles natuurlijk, maar vooral bij cruciale handelingen met een mogelijk destructief karakter die vaak lastig terug te draaien zijn.
• … vroegtijdige signalering. Je kunt signalen in het werkproces inbouwen om fouten op te sporen en voortgang te monitoren. Met hulpmiddelen als checklists en KPI’s wordt het mogelijk om fouten of onvolledigheid tijdig te signaleren. LinkedIn doet dit bijvoorbeeld met het volledigheidspercentage van je profiel. Een andere vorm is directe validatie van invoer. Vroegtijdige signalering bevordert het leervermogen van de medewerker.

Open bedrijfscultuur

Een open bedrijfscultuur waarin fouten niet genadeloos worden afgestraft, helpt ook. In zo’n omgeving, waarin primair het resultaat telt, durf je jezelf eerder open te stellen voor controle door collega’s. Bij Ambrero doen we dat bijvoorbeeld met zogenoemde ‘code reviews’. Gewoon een stel extra ogen dus, bedoeld om tunnelvisie de kop in te drukken. Zo kun je bovendien van elkaar leren. Binnen veel bedrijfsprocessen is een dergelijke (eventueel steekproefsgewijze) check in te bouwen.

We zijn ervan overtuigd dat kunstmatige intelligentie van grote meerwaarde kan worden op het gebied van foutvermindering. Niet alleen heeft kunstmatige intelligentie geen last van de automatische piloot, maar het kan ons ook ontlasten zodat we kunnen focussen op wat belangrijk is. Grote kans dat we daar binnenkort een blog aan gaan wijden. Kleine kans dat we dat vergeten want hij staat inmiddels op een checklist…